Диверсификация и видение – залог успеха в условиях кризиса

Йерун Дрост

Йерун Дрост, генеральный директор SHV Holdings, одного из крупнейших семейных предприятий в Нидерландах, объясняет, как ценности и смешанный портфель склоняют баланс в сторону оптимизма

Автор: Дебора Унгер

SHV Holdings была основана в 1896 году, когда восемь торговцев углем объединили свои предприятия для расширения своего бизнеса в Нидерландах. Это сочетание привело к инновациям в торговле углем, включая изобретение первого механического транспортера угля.

Сто двадцать четыре года спустя компания, штаб-квартира которой находится в Утрехте, остается семейной, но все еще занимается энергетическим бизнесом. Но он стал глобальным благодаря более чем вековым инвестициям и диверсификации.

Сегодня SHV состоит из семи отдельных предприятий; в дополнение к нефтегазовым концернам и инвестиционному подразделению есть компания кеш-енд-керри Makro, основанная в 1968 году (Makro была продана много лет назад, но SHV Holdings по-прежнему сохраняет право собственности на операции в Южной Америке); ERIKS, поставщик промышленных услуг, приобретенный в 2005 году; Mammoet, подъемно-транспортная компания, купленная в 2006 году; и Nutreco, приобретенная в 2015 году и специализирующаяся на кормах для животных и кормах для аквакультуры. Эти предприятия работают в 58 странах и насчитывают 55 тыс. сотрудников. Общая выручка группы в 2019 году составила чуть более 22 миллиардов долларов США (19 миллиардов евро).

Читайте также: Елена Ворона: «В бизнесе важно концентрироваться на сути, а не форме»

В 2016 году Йерун Дрост, проработавший более 25 лет в банковской сфере (последние годы в NIBC Bank), стал генеральным директором SHV Holdings. Он унаследовал децентрализованную структуру управления, в которой каждая операционная компания управлялась независимо и отчитывалась перед исполнительным советом SHV.

Хотя смерть конгломератов предсказывалась на протяжении многих лет, Дрост считает, что диверсифицированный портфель SHV и ее корпоративная структура дают ей преимущество, поскольку она принимает вызовы глобальной рецессии и падения цен на нефть.

У компании есть четкая цель, акцентирующая честность, доверие, профессионализм и инвестиции в людей; она также ценит здравый смысл и простоту. Эти базовые ценности вселяют в Дроста оптимизм даже перед лицом беспрецедентных вызовов.

В сентябре он поговорил с редакцией Strategy+Business из своего дома в Нидерландах и объяснил, чему 2020 год научил компанию SHV и почему он позитивно смотрит на долгосрочные перспективы компании и мировой экономики.

Strategy+Business: Не могли бы вы дать нам обзор того, как события 2020 года повлияли на SHV Holdings?

Йерун Дрост: Как и 12 лет назад, когда разразился финансовый кризис, мы – я – не могли поверить, что COVID-19 перерастет в мировой кризис. Оглядываясь назад, мы должны были понять, что это могло быстро распространиться и затронуть все отрасли.

Одним из наших преимуществ является то, что у нас широкий спектр деятельности, и мы довольно быстро извлекли уроки из нашего бизнеса в Китае. Каждое дочернее правление должно по-своему справляться с кризисом коронавируса. Но мы общаемся очень часто. Мы обмениваемся передовым опытом, но кризис по-разному влияет, например, на наш кеш-енд-керри бизнес Makro и на Mammoet, который занимается подъемом и транспортировкой тяжелых грузов. Итак, нет единого решения, подходящего для всех.

Мы быстро организовали ежедневное теле-общение с правлениями компаний группы. Мы звонили ежедневно исполнительным советам холдинга, и я также, по крайней мере, три раза в неделю, звонил председателю наблюдательного совета. Мы узнали, что коммуницирования много не бывает. На самом деле я никогда не был так информирован о нашем бизнесе, как в те первые пару недель, но нужно было сфокусироваться на преодолении кризиса по мере его развития.

Во-первых, здоровье людей, а это самое главное. Затем мы посмотрели на цепочки поставок, но прежде всего в краткосрочной перспективе.

К лету этот кризисный режим немного устоялся. Китай довольно быстро вернулся к нормальной жизни. Примерно в апреле бизнес там начал приходить в норму до 90 процентов от того, что было до пандемии. Оказалось, что Европа сильно пострадала в то время, когда кризис еще не коснулся Америки и Латинской Америки. К тому времени, когда Европа взяла ситуацию под контроль, сильно пострадали США и Латинская Америка. Преимущество и знания, накопленные во всем мире, а также в организации, передавались в следующий географический регион. В Латинской Америке мы были гораздо более подготовленными и предприимчивыми, чем поначалу в Китае. Но это потому, что мы, как и все, научились.

S+B: Какие основные уроки вы извлекли?

Йерун Дрост: На собственном горьком опыте мы узнали, что некоторые из наших предприятий в значительной степени зависят от поставок из одной страны. Например, мы получаем из Индии почти все витамины для некоторых продуктов питания для животных. Мы знали это. Однако, когда вы сразу же сталкиваетесь с полной изоляцией Индии, вы сталкиваетесь с реальностью. Самый большой риск – закрытие границы. Мы быстро начали искать другие источники, чтобы гарантировать продолжение поставок клиентам, и теперь мы больше не зависим от одного места для большинства наших поставок.

Были некоторые пугающие моменты, связанные больше с закрытием границ, но, в конце концов, я не думаю, что линии снабжения были сильно нарушены. Резервный запас сейчас хранится повсюду в организации. Я понимаю, почему. С одной стороны, потому что, если бы я был в руководстве, я бы, вероятно, поступил так же. С другой стороны, это съедает вашу ликвидность, потому что вы накапливаете огромный оборотный капитал. Теперь мы сосредоточены на том, чтобы вернуться к норме.

Брексит не имеет отношения к теме, но это тоже не помогает, потому что в этой области нам тоже нужно было подготовиться к изменению правил торговли. Я думаю, что растет понимание того, что 100-процентные своевременные (just-in-time) поставки по всему миру, возможно, не лучшая модель.

S+B: Как быстро можно изменить эту модель?

Йерун ДростНикогда не недооценивайте хороший кризис. Удивительно быстро. Люди довольно изобретательны в адаптации. В настоящее время сотрудничество между отраслями, поставщиками, клиентами и правительствами в борьбе с дефицитом значительно улучшилось.

Например, в группе есть компания ERIKS, которая занимается защитным оборудованием и имеет ресурсы для производства масок. Таким образом, мы смогли помочь каждому из наших предприятий в группе получить маски. Мы отправляли маски, например, компании Makro в Латинскую Америку, но мы также помогали снабжать другие предприятия вне нашей отрасли.

S+B: А вы меняли собственные производственные линии, что помочь другим?

Йерун ДростДа, это было. В ERIKS люди начали работать над вентиляторами. В Нидерландах была огромная нехватка, а компоненты не могли пересекать границы. Все были убеждены, что нам, как стране, нужно создавать собственные аппараты ИВЛ. Это было вызовом как для нас, так и для других. В ERIKS люди начали работать с Техническим университетом в Делфте. Это был не лучший вентилятор в мире, но он работал.

В кризис люди становятся творческими. Приведу другой пример. В Колумбии из-за ограничений покупателям было очень трудно добираться до наших магазинов Makro, которые были расположены на окраине города. Людям приходилось ходить в местные семейные магазины на углу, а там кончались запасы. У нас было много запасов, но не в том месте. Итак, вместе с правительством и местными муниципалитетами мы собрали корзины со всеми основными продуктами питания и начали распределять их по районам, где люди не могли получить то, что им нужно, в местных магазинах. Таким образом, из модели кеш-енд-керри, Makro быстро превратилась в сервисную организацию общественного питания. Это простые вещи, но на них приятно смотреть.

S+B: Вы называли SHV «королем ниши». В последнее десятилетие много говорили о смерти конгломератов. Что вы думаете по этому поводу?

Йерун ДростКонгломераты действительно переживают трудные времена. У нас семь групп в совершенно разных отраслях. Мы, наверное, слишком зависимы от нашего нефтегазового бизнеса, но мы довольно хорошо дифференцированы. И это сделано специально. Мы частная компания. У нас есть постоянный капитал от наших акционеров, для которых мы много работаем, чтобы получать прибыль и иметь денежные средства для реинвестирования в создание компаний с долгосрочным устойчивым ростом, которые могут выплачивать дивиденды.

Наличные деньги – король – с наличными нельзя лгать. Итак, мы намеренно разбросаны по разным направлениям деятельности и географическим регионам, чтобы быть уверенными в генерировании денежного потока. И это большое преимущество в нынешнем кризисе. Например, бизнес по производству кормов для животных практически не пострадает. Это может измениться в будущем, потому что из-за пандемии люди не могут так много есть вне дома, а потребление таких продуктов, как креветки, лосось и высококлассное мясо, снижается. Из-за этого, возможно, стада будут меньше, поэтому производители будут покупать меньше кормов. Таким образом, мы можем ожидать, влияние. На данный момент, бизнес в хорошем состоянии. Не сильно пострадал и бизнес SHV Energy по производству сжиженного нефтяного газа, предназначенный для домашнего приготовления еды и отопления. Людям по-прежнему нужно готовить, и людям по-прежнему нужно есть. Сейчас люди стали больше готовить дома. И компания Makro в странах, где она продолжает работать, не пострадала.

Другие предприятия пострадали. Когда цена на нефть упала [весной] с 60 или 70 долларов за баррель до 20 долларов, это сказалось на бизнесе. Новые проекты останавливаются, текущие проекты откладываются или сорваны. COVID-19 усугубил это. Все крупные проекты, если они были в местах, где произошли вспышки вируса, либо откладываются, либо останавливаются. ERIKS осуществляет поставки в сланцевую промышленность в США, которая упала до нуля из-за обвала цен на нефть. А в компании ONE-Dyas, которая занимается разведкой нефти и газа, нам пришлось закрыть несколько скважин. Mammoet перевозит крупное промышленное оборудование, и закрытие проектов сказывается на этом.

S+B: Есть ли преимущества у семейной децентрализованной холдинговой компании?

Йерун ДростЭто очень мощная модель, если каждый делает то, что положено, и мы держим друг друга в курсе. Мы можем принимать очень быстрые решения на основе долгосрочных перспектив, и они основаны на наших ценностях. Мы категорически против нечестности и несоблюдения правил. Наши сотрудники очень и очень хорошо понимают это. И мы твердо верим, что плохие новости должны распространяться быстро. Вам нужно немедленно узнавать, если есть ли проблема.

Наше преимущество в том, что инсайдерской информации не так много. Я могу свободно разговаривать со своими акционерами. Я действительно знаю своих акционеров. Я, конечно, знаю свой наблюдательный совет. Можно позвонить им, и они помогут, если у вас возникает трудная ситуация. Вот почему я возвращаюсь к тому, что «плохие новости распространяются быстро». Если вы можете избегать сюрпризов и держать людей в курсе, вы можете справляться с довольно плохими ситуациями, при этом сохраняя свои базовые ценности. Меня не радуют плохие результаты, но мы с этим справляемся, как можем.

S+B: Как вы оцениваете свою кадровую стратегию в группе?

Йерун ДростЛюди всегда были в центре того, что мы делаем. Мы очень сильно полагаемся на то, что у нас отличные люди. В этом состоит наша стратегия: иметь хороших людей, которые справляются с ситуацией и принимают решения на местном уровне. Чего нам сейчас не хватает, так это поездок и посещения наших предприятий, заводов и магазинов, чтобы узнать, что происходит. Но цифровая трансформация происходит с огромной скоростью. И я думаю, что с самого начала кризиса мы стали привыкать к цифровым встречам и цифровому обмену информацией. Кроме того, цифровая трансформация затронула не только общение с персоналом, но и наше взаимодействие с клиентами. Мы сделали огромный шаг вперед. Честно говоря, это довольно эффективно, и это будет долгосрочным последствием пандемии. Я не думаю, что мы полностью вернемся к тому, что было раньше.

Но виртуальные обмены и контакты будут дополнены личным контактом как с персоналом, так и с вашими клиентами и поставщиками. Мне трудно представить тотальный виртуальный мир без физических встреч, посещений, общих собраний. Посмотрите на офисы. Люди вернутся в офис. Когда они действительно стали приезжать в офис перед последними ограничениями в Нидерландах, я столкнулся с коллегой, который сказал мне, что в его отделе исследований и разработок все хотят вернуться на работу. Почему? Потому что креативность каким-то образом работает лучше, если люди обмениваются идеями лично.

S+B: Вы видите разницу в том, как ведут себя ваши компании в разных странах, например, в Латинской Америке?

Йерун ДростЛатинская Америка всегда была довольно разнообразной. Вы не можете сравнивать Бразилию с Венесуэлой или Колумбию с Аргентиной. Это действительно очень разные экономики, на разных этапах развития и с разными правилами и регуляциями. А в кризис эти различия становятся больше.

Бразилия не очень хорошо чувствует себя экономически. Но дела у нас идут неплохо, потому что мы занимаемся продуктами питания, а людям нужно есть всегда. И для Nutreco, кормового бизнеса, то же самое: стада нужно кормить. В Аргентине сложно по другим причинам, из-за гиперинфляции. А еще COVID-19. Другая крайность – Венесуэла. У нас там работают несколько тысяч человек, и мы держим наши магазины открытыми. Экономика полностью остановлена, но людям там нужна еда – и деньги тоже. И в этом преимущество семейной компании: мы действительно можем продолжать делать то, что считаем правильным. Мы заботимся о людях.

S+B: Ваша компания стремится к устойчивому развитию, но при этом вы работаете с нефтью и газом. Как вы решаете это противоречие?

Йерун Дрост: Спрос на ископаемое топливо снизится, но мир не может функционировать без нефти и газа. И поэтому нам нужно производить его менее загрязняющим образом, сводя к минимуму воздействие на окружающую среду и в то же время работая над альтернативами. Но думать, что мир мог бы обойтись без нефти и газа, – это иллюзия.

Каждое домохозяйство, которое мы переводим с мазута на сжиженный нефтяной газ, сокращает выбросы CO2. Вы можете сказать, что сжиженный нефтяной газ все равно является побочным продуктом ископаемого топлива и, следовательно, не возобновляем. Но он гораздо менее загрязняет окружающую среду. Я думаю, что каждый, кого вы сможете перевести на сжиженный нефтяной газ, поможет снизить уровень загрязнения. Пока у нас не появится устойчивый, не загрязняющий окружающую среду источник энергии, нам понадобятся нефть и газ. А появится чистый источник не скоро. В то же время, даже в сфере сжиженного нефтяного газа, мы стремимся к производству био-сжиженного нефтяного газа, и наша цель – обеспечить к 2040 году 100-процентное производство энергии из возобновляемых источников. В настоящее время это просто невозможно. Для всего этого не хватает нефтеперерабатывающих заводов, сырья и тому подобного.

S+B: Несмотря на этот кризис, как вы оцениваете следующие 12 месяцев, и следующие три года?

Йерун ДростЕсли терять оптимизм, дальше будет труднее. Нужна уверенность, что завтра будет лучше, чем сегодня. В начале года мы быстро пришли к выводу, что годовые планы или долгосрочные планы совершенно бесполезны в условиях подобных кризисов. Мы внедрили методологию, согласно которой мы берем 18-месячные скользящие прогнозы во всех группах, которые обновляются каждый квартал. Мы не ориентируемся на прошлогодние результаты. Очевидно, в сегодняшних условиях это все смешно.

Кроме того, мы попросили всех подготовить сценарии. На основе скользящего прогноза дайте мне наихудший сценарий и ваш кошмарный сценарий. Не то чтобы мне нужны были эти цифры, но это заставляет людей задуматься о том, что может случиться и что может вызвать эти сценарии. И мы видели в различных группах, что изначально люди составляли прогнозы и планировали продажи на уровне минус 5 процентов и минус 10 процентов. А потом, очевидно, стало ясно, что иногда будет минус 40 процентов.

Тип скользящего прогноза, который рассматривает сценарии и триггеры, позволяет лучше обсудить ситуацию, так что у вас будет больше шансов успешно пережить следующие 12 месяцев и следующие три года. Мы можем определить сигналы о том, что рынок растет или продолжает снижаться, и затем корректировать работу.

Я почти уверен, что через пару лет экономика, в целом, вернется на свою траекторию. Экономика будет, возможно, с менее крутым ростом, менее глобальной и менее взаимосвязанной или более сбалансированной. Я не думаю, что экономика будет полностью такой как до кризиса. Произойдут несколько фундаментальных изменений в мировой торговле. Это связано с влиянием геополитики, местной политики, закрытием границ и введением трансграничных налогов.

Я глубоко убежден, что мир стал лучше, когда мы открылись и создали глобальную экономику. И да, есть некоторые крайности, которые усугубляют проблемы, такие как уклонение от уплаты налогов и неравенство, и нам необходимо с ними бороться. Но мирная глобальная экономика помогает всем. Нам следует сосредоточиться на том, что нам позволяет работать вместе, а не подчеркивать различия между компаниями и людьми. Хорошие последствия этого кризиса появятся, если мы объединимся и увидим, как мы можем улучшить положение.

Источник: strategy-business.com