Неоднозначные времена – не время для неоднозначного лидерства

Когда столько сотрудников работают удаленно, лидеры должны проявлять особую осторожность, чтобы их сообщения не были истолкованы неверно

Автор: Адам Брайант

Моя начальница на предыдущей работе была великолепным лидером. Она была умной, прямой, настойчивой и амбициозной. Но у нее была небольшая особенность общения по электронной почте, которая иногда заставляла меня задуматься. Если я не планировал приходить в офис, я писал ей об этом вечером накануне. Ответ был всегда один и тот же: «Хорошо».

Это простое слово, столь понятное в разговоре, становится более сложным в электронном письме, в котором нет контекста или сигнала тона. Она имела в виду «Хорошо, без проблем»? Или это было больше похоже на «Ну (вздох), хорошо»? Я был почти всегда уверен, что первое, но не на 100%.

Читайте также: Взгляд в будущее: кризис как переломный момент

В последнее время я думал об этих небольших моментах неопределенности в общении, поскольку кризис COVID-19 побудил многие компании закрыть двери своих офисов и решить, нужно ли сотрудникам находиться в офисах так же часто, как до пандемии; и вообще нужно ли работать в офисах.

Практика внезапного перехода к удаленной работе принесла очевидные преимущества. Удаленная работа снижает риск, связанный с общением как для людей, так и для планеты. Она также может дать сотрудникам ощущение большего контроля над своей жизнью. Если не брать во внимание географию, компании могут найти новые возможности для найма сотрудников.

Но если удаленная работа станет делом обычным, лидеры должны больше общаться с сотрудниками. Они должны проявлять особую бдительность, чтобы устранить как можно больше двусмысленности из своего общения с персоналом, особенно в электронной почте, когда получатели не имеют возможности слышать тон отправителя. Лидеры должны сделать так, чтобы то, что им понятно, было понятно и другим, чтобы не было недопонимания. Такая же история с видео встречами. У вас на экране небольшие квадраты и нюансов языка тела не видно.

Здесь действуют некоторые базовые правила человеческой натуры. Одно из этих правил, когда сотрудники меньше контактируют с начальством, у них возникает беспокойство: «Что они думают обо мне?» Они могут изучать электронную почту, как археологи-любители в поисках скрытого смысла, даже, когда его нет. И это ощущение сотрудников, что они находятся под микроскопом может усиливаться, если их работу контролируют с помощью приложений.

Когда личных контактов с боссами меньше, сотрудники с большей вероятностью подвержены неосознанному беспокойству. Их беспокоит вопрос: «Что они думают обо мне?»

Во-вторых, всякий раз, когда возникает неопределенность, люди начинают думать о плохом и придумывать тревожные сценарии. Два генеральных директора, с которыми я проводил интервью, подтвердили эти мои мысли, поделившись своими запоминающимися историями.

Ветеран Кремниевой долины Кристи Вятт сейчас является генеральным директором компании по кибербезопасности Absolute Software в Ванкувере в Британской Колумбии. «Люди сочиняют истории на пустом месте», – поделилась она. «У нас есть кухня в офисе. Я наняла нового руководителя отдела бизнес-операций, и та решила поменять поставщиков. Была неделя, когда закупки на кухню сократились. Поскольку мы ничего об этом не говорили, сотрудники начали строить догадки: скоро увольнения; наступают плохие времена».

Вятт пришлось рассказать всем, что причиной сокращения запасов на кухне стала смена поставщиков. На общем собрании она сказала: «Ребята, это просто орешки на кухне. Только и всего». Какой она извлекла урок? «Люди ищут знаки и скрытый смысл там, где их нет», – сказала она.

Том Лоусон, председатель и генеральный директор FM Global, компании по страхованию имущества со штаб-квартирой в Джонстоне, штат Род-Айленд, поделился похожей историей. «Когда я продвигался по должностной лестнице, я на собственном горьком опыте узнал, как люди могут неверно интерпретировать ситуацию», – рассказал он мне.

Вот его история. Я руководил нашей исследовательской группой, где у нас много докторов наук. Однажды утром, когда я ехал на работу, было дождливо и ужасно. На парковке не было мест. Мне пришлось припарковаться дальше от здания и пройти под проливным дождем без зонта. Я весь промок и опаздывал на конференцсвязь.

Итак, я молча прошел мимо секретаря на входе, ни с кем не разговаривал, зашел в свой офис и закрыл дверь. Я сделал конференц-звонок, а затем забыл открыть дверь, когда разговор закончился. Примерно через три часа в дверь постучал руководитель исследовательского отдела. «Можем поговорить? У нас проблема. Все говорят, что у компании финансовые трудности и что наши исследования будут переданы на аутсорсинг». Я сказал: «Что?» Затем он объяснил: «В день, когда мы опубликовали нашу финансовую отчетность, вы ни с кем не разговариваете. Закрыли дверь и заперлись в кабинете». Лоусон добавил: «На самом деле наши финансовые показатели были в порядке. Я рассказал ему, что произошло тем утром. Он начал смеяться. Остаток дня я ходил и рассказывал людям, что все в порядке. Но это был отличный пример того, как ваши действия могут быть неправильно истолкованы. Если вы не общаетесь, люди сами придумывают истории, и эти истории могут быть негативными».

Основания беспокоиться и искать скрытый смысл резко возросли. Многие из нас больше не видят своих менеджеров каждый день и все мы живем во времена большой неопределенности. В такой обстановке отсутствие действий или комментариев по поводу ключевых событий также может стать источником беспокойства сотрудников. Поэтому лидеры должны следить за тем, чтобы их сообщения были максимально однозначны, чтобы все сотрудники, работающие удаленно, могли сосредоточиться на самой работе, а не беспокоиться о том, что думает начальник.

Источник: strategy-business.com