Стюарт Баттерфилд: «Никогда не упускайте кризис»

Стюарт Баттерфилд

Генеральный директор Slack Стюарт Баттерфилд поделился опытом адаптации компании в ответ на глобальный кризис

Автор: Стюарт Баттерфилд, Генеральный директор Slack

Фото: Винни Винтермейер/Redux

Как генеральный директор компании, которая прошла путь от запуска в 2014 году до публичного листинга в 2019 году, я прошел через множество периодов быстрого роста вместе с командой Slack. Сейчас мы работаем по всему миру. У нас работает более 2 тыс. сотрудников и более 100 000 платных клиентов. Однако мы все еще мыслим, как стартап. Наше видение – это мир, в котором легко достичь организационной гибкости, независимо от размера организации. Мы стремимся именно к гибкости.

Но никогда еще мы не продвигались вперед с такой скоростью и ясностью фокуса, как в марте этого года. Когда масштабы кризиса Covid-19 стали очевидны, мы поняли, что нам нужно будет решить двойную задачу: резко увеличить спрос клиентов и очень быстро перейти к удаленной работе.

Первая неделя марта мало чем отличалась от предыдущих недель. Из-за вспышки в Китае и опасений распространения в Азии мы уже решили закрыть наши офисы в Токио и Осаке. Мы также решили сделать нашу ежегодную встречу по глобальным продажам с участием 800 человек, запланированную на 9–13 марта, онлайн мероприятием. Мы разработали вариант правил работы из дома. Мы рекомендовали ограничить поездки для всей компании. Мы заметили увеличение числа инфицированных в наших новых командах в Японии, Южной Корее и Италии. Чтобы перейти на удаленную работу, мы запустили ресурсы, в том числе вебинары и личные консультации, для людей в тех регионах и других местах, охваченных вирусом.

Тем не менее, мы, конечно, продолжали все наши обычные операции – закрытие сделок с клиентами, запуск новых функций, прием на работу и так далее. В четверг, 5 марта, мы провели плановое заседание совета директоров в нашей штаб-квартире в Сан-Франциско. Мы обсудили планы на новый финансовый год, включая бюджеты и прогнозы для различных частей бизнеса, найм персонала, аренду новых офисов и квартальный отчет (третий отчет о доходах в качестве публичной компании).

Чтобы дать вам представление о том, как все изменилось расскажу. Кэл Хендерсон, соучредитель Slack и наш технический директор, лично присутствовал на заседании совета директоров, хотя он только что вернулся из Азии, чихая и кашляя. Один из членов совета поставил под сомнение необходимость присутствия Кэла. Он заявил, что мы не воспринимаем кризис так серьезно, как следовало бы. Но в то время он был единственным, кто высказал предостережение. К счастью, у Кэла оказалась просто простуда.

Через несколько часов стало очевидно, что этот осторожный член совета директоров был прав. Мы узнали, что одного из наших сотрудников в Bay Area протестировали в центре по контролю за заболеваниями и отправили на самоизоляцию. Мы сразу решили временно закрыть офисы, в которых работал этот сотрудник, и провести их тщательную уборку на следующий день.

Между тем, новости из Европы, а также с Западного и Восточного побережья ухудшались. Громче зазвучали призывы к широкому социальному дистанцированию. К пятнице, всего 24 часа спустя, мы знали, что нам нужно закрыть все остальные офисы Slack, кроме офисов в Японии – 16 локаций в девяти странах.

Однако нас волновала не только работа нашей компании. Отчасти компания Slack была готова к этому. Продукт Slack позволяет нам оставаться на связи, в офисе, в дороге, дома или где-то между этими точками. Но мы знали, что тысячам других компаний придется быстро и срочно перейти к удаленной работе. И многим компаниям – клиентам, которые быстро расширялись, или потенциальным клиентам, которые хотели сделать то же самое, – была нужна наша помощь.

Я никогда не забуду энергию, целеустремленность и решительность наших сотрудников в течение следующих нескольких недель. Казалось, что все, чего я когда-либо надеялся достичь в нашей команды – ясное видение цели, понимание общих целей и осознание важности нашей работы, вдохновляющей на подлинное сотрудничество, – происходило волшебным образом само по себе.

Конечно, мы все запомним этот период пандемии на всю оставшуюся жизнь. Как и все, я беспокоюсь о своих близких, о миллионах, чья жизнь перевернулась. На меня давит напряженность и сумасшествие карантина (некоторые дни больше, чем другие). И я понятия не имею, как все будет развиваться.

Но для нас в Slack время также было неизгладимо отмечено единением в стремлении помочь друг другу, нашим клиентам (старым и новым), а также многим группам, находящимся на переднем крае этого кризиса. Именно в этом месяце, марте 2020 года, компания продемонстрировала гибкость, которую мы стремимся донести до наших клиентов. Я думаю, что наша история предлагает уроки для других корпораций и организаций не только во время кризиса, но и в тех случаях, когда им нужно адаптироваться к неожиданным изменениям, быстро двигаться и расширять свои стратегические возможности.

Плавный переход сотрудников

Компания Slack сформировалась на базе команды, которая начала работать в компании, которую я основал в 2002 году. После того, как мы отказались от проекта, который свел нас вместе, – разработка многопользовательской сетевой игры – мы в итоге создали инструмент для обмена фотографиями Flickr, который был приобретен Yahoo в 2005 году.

В 2009 году четверо из нас покинули Yahoo и основали еще одну компанию для создания еще одной многопользовательской сетевой игры. Несмотря на то, что мы стали более опытными и имели больше ресурсов, игра под названием Glitch была чрезвычайно амбициозной и в конечном итоге пострадала от технологического сдвига. Компьютерные технологии для досуга перешли на мобильные устройства. Мы потратили три с половиной года, работая над этим, но снова пришлось «выдернуть вилку из розетки». Тем не менее, программное обеспечение, которое мы разработали для соединения нашей многофункциональной команды – разработчиков программного обеспечения, поддержки клиентов и деловых операций до художников, аниматоров, писателей и музыкантов – было многообещающим. Мы вложили оставшееся финансы в его разработку, создали приложение и платформу, и в августе 2013 года началась закрытая бета-версия Slack: «Журнал поиска всех коммуникаций и знаний».

С тех пор мы стали компанией, котирующейся на NYSE, и в прошлом году выручка выросла на 57%, до $630 млн, благодаря корпоративным клиентам таким, как IBM, TD Ameritrade, GlaxoSmithKline и Uber. Мы быстро растем и много реинвестируем, поэтому мы все еще не прибыльны. Но мы завершили прошедший финансовый год (который для нас закончился 31 января 2020 года), имея 110 000 платежеспособных клиентов. Почти 900 из них тратят у нас более $100 000 в год, а 70 из них тратят более $1 миллиона. Это то, что мы сообщили на нашем собрании 12 марта. В то же время, мы летели в будущее, выясняя, как мы будем работать удаленно, как наилучшим образом помочь нашим клиентам и как сохранить динамику в условиях распространения пандемии и рецессии.

Прежде всего, мы позаботились о здоровье и безопасности наших сотрудников. К счастью, у сотрудника, чье инфицирование вызвало закрытие нашего первого офиса, так и не появилось симптомов. Он здоров. Мы переживаем о тех, кто заразился, и очень благодарны тем, кто ухаживает за больными. Мы благодарны ученым, которые ищут методы лечения, и всем работникам стратегических предприятий, которые обеспечивают людей продуктами и другими предметами первой необходимости по всему миру.

«Нам не пришлось торопить людей в Slack. Мы сразу взялись за дело»

Как организация, построенная на платформе обмена сообщениями и состоящая в основном из работников умственного труда, мы относительно легко перешли на работу из дома. Весь наш бизнес работает на Slack. Общение и совместная работа происходят по каналам. У нас есть канал для каждого проекта, инициативы, функции, команды, местоположения офиса, крупного клиента, мероприятия и всего остального. В результате каждый знает, куда обратиться, чтобы задать свои вопросы, сообщить свои новости или узнать о решениях и результатах.

Мы всегда инвестировали в сильную и дисциплинированную культуру общения. Классы «Slack 101» и «102» буквально являются частью нашего процесса адаптации. Нам не нужно было настраивать людей на Slack или искать инструменты, которые помогли бы нам быть на связи друг с другом удаленно. Мы были готовы, и мы взялись за дело.

Случился кризис. А у нас был продукт, который действительно помог бы людям пройти через него и продолжать эффективно работать, будь то в отдельных командах или в крупных организациях. Мы поняли, что это был наш момент. У нас появилось чувство, что мы актуальны и необходимы. Если мы добавим функцию сегодня, наши пользователи смогут работать более эффективно завтра. Если мы предоставим необходимые ресурсы сейчас, тысячи новых клиентов зарегистрируются и будут поддерживать нас в будущем. Если мы поможем группе исследователей работать вместе на расстоянии, возможно, они победят вирус.

Конечно, такой подход работает и вне кризиса. Как генеральный директор я постоянно пытаюсь объяснить, как важно каждое небольшое улучшение. Но изменения, вызванные Covid-19, сделали эту истину очевидной. Мне не нужно было ничего говорить. У всех в Slack было стремление прежде всего выполнять приоритетные задания.

Встречи являются отличным примером. Нерешительность, недосказанность и «дополнительные исследования», которые могут стать причиной откладывать принятие решения от одной встречи к другой? Все это сразу прекратилось. Работая из дома, сотрудник выполнял задание за 22 минуты вместо одного часа. Руководители бизнес-подразделений проводили апдейт по самым важным вопросам за 30-90 секунд. Я звонил из моей домашней прачечной, потому что там у меня был самый сильный сигнал WiFi. Когда наш главный маркетолог была на связи, неожиданно на экране появились ее две дочки. Она не отвлеклась ни на секунду. Это вызывало улыбки, но сотрудники позже отметили этот момент. Наши лидеры демонстрировали принятие новой реальности. Наш главный сотрудник по связям с общественностью, у которого есть четыре неугомонных сына и работающая жена вынужден был определить, что доступен для онлайн встреч с 11:00 до 14:00. У многих добавилось обязанностей и реальных проблем. Важно было признать это и осознать необходимость в гибкости. Мы не должны были строго придерживаться «прошлых» норм. Мы фокусировались на результат.

Стюарт Баттерфилд на видеоконференции со старшими руководителями Slack во период коронавирусного кризиса
Стюарт Баттерфилд (верхний левый угол) на видеоконференции со старшими руководителями Slack во период коронавирусного кризиса.

Наши команды по работе с клиентами оказывали поддержку почти круглосуточно. Они расширяли инструменты онлайн-обучения; запускали программы персональной помощи; и делали все это бесплатно для старых и новых клиентов, которым была нужна помощь в настройке нашего продукта. Всем клиентам были направлены электронные письма, в которых разъяснялись наши планы по непрерывности бизнеса и задавался вопрос, как мы могли бы помочь им преодолеть кризис.

Были созданы новые каналы Slack, чтобы управлять всеми новыми рабочими потоками, включая замену сотен собеседований на местах с кандидатами на работу видеоконференциями. Процесс адаптации (онбординг) новых сотрудников тоже стал полностью удаленным. Наши команды по маркетингу и коммуникациям отложили очные встречи и, менее чем за неделю, разработали нашу первую телевизионную рекламу. Это было объявление о готовности компании помогать любым группам (ученым, врачам, исследователям, дизайнерам), которые работали, чтобы справиться с Covid-19.

Наши инженеры по работе с сетью и инфраструктуре ни только обеспечили работоспособность наших систем на 99,99% в период растущего спроса, но и развернули запланированную модернизацию 18 марта. Члены нашей команды по оборудованию, которые не могли войти в наши офисы, вызвались переквалифицироваться и помогать обслуживать клиентов.

Решения принимались быстрее, поскольку обычные проблемы, колебания и причины торможения отпали. Более того, все мы действовали в соответствии с новой невысказанной мантрой: если вы видите что-то, что нужно сделать, просто сделайте это. Естественная прозрачность компании Slack, конечно, облегчила движение с такой скоростью, не теряя цели из виду.

Такая работа в принципиально новых условиях – это уже награда. Но она может стать серьезным источником стресса. Всегда важно сохранять психическое здоровье, тем более во время кризиса. Сотрудники не могут работать хорошо, если они боятся быть уволенными или если их слишком жестко подталкивать.

Нам повезло. Людям не нужно было бояться потерять работу. Наоборот, я все время напоминал им всем позаботиться о себе. В начале второй недели марта я отправил сообщение, в котором убедил всех, что мы уверены в нашем общем финансовом состоянии и долгосрочном потенциале роста нашего бизнеса и что у нас нет планов по увольнениям. На самом деле, мы продолжаем нанимать сотрудников по всей компании (даже активнее, чем раньше), и мы продолжаем платить подрядчикам и почасовым работникам.

Area chart measures Slack’s revenue and net income or loss from Fiscal Year 2017 to Fiscal Year 2020. Revenue increased from $105.2 million to $630.4 million, while net loss increased from $146.9 million to $568.4 million. Note: Fiscal Year 2020 loss incorporates onetime expenses related to Slack’s direct listing. Source: Slack

Факты и финансовые показатели Slack:

Год основания: 2009 (как Tiny Spec)

Штаб-квартира: Сан-Франциско

Количество сотрудников: 2000+

Офисы по всему миру: 16

В конце той недели я отправил еще одно письмо, в котором просил сотрудников на первое место ставить благополучие своих семей. Мне повезло, что я «укрылся в норке» с моей невестой, которая является соучредителем своей собственной компании. У меня есть также две собаки. Одна из них еще щенок, игра с которым вносит разнообразие. Но я знал, что некоторые люди должны заниматься маленькими детьми дома без поддержки школы или детского сада. А другие совершенно одиноки и чувствуют себя изолированно. Это изменится не скоро. На момент написания этой статьи мы планировали держать наши офисы закрытыми до сентября. Поэтому такие вещи, как перерывы, физические упражнения, сон и хорошее питание, сейчас важнее, чем когда-либо. Мы также хотели, чтобы люди обращались за помощью, если им это нужно. Я знал, что мы можем приспособиться ко всему этому и работать еще лучше. Так и вышло.

Всплеск потребительского спроса

Хотя рост в новых командах Slack в Азии и Италии, был предвестником, никто из нас не был готов к глобальному росту спроса со стороны клиентов, который случился в середине марта. Компании-клиенты, в которых все сотрудники уже использовали Slack, стали использовать его гораздо чаще – на 20% больше сообщений на человека в день, чем до кризиса. Наш показатель одновременных пользователей вырос с 10 миллионов 10 марта до 12,5 миллионов 25 марта (рост на 25% за две недели!). А время активного пользования в будни увеличилось во всем мире до одного миллиарда минут.

Клиенты, у которых было 1000 или 10000 пользователей Slack внезапно захотели расшириться до 50000 пользователей. Крупная сеть продуктовых магазинов в США насчитывала около 1 200 человек в Slack и попросила представить план для 100 000 человек за 72 часа. В последний раз, когда мы увеличивали масштаб услуг, это заняло 15 месяцев.

Новые клиенты сразу же хотели получить комплексные предложения. Старым клиентам понадобились больше обучающих программ и более сложные функции. Это привело к увеличению скорости установки нашего приложения более чем в три раза. Мы были в шаге от добавления 5 000 новых оплачиваемых команд в квартал; по состоянию на середину марта, чуть более половины первого квартала нашего финансового 2021 года, мы уже добавили 9 000.

Прозрачное общение с инвесторами

Меньше, чем через неделю после относительно обычного заседания совета директоров 5 марта я был в Нью-Йорке, готовясь к нашему объявлению о доходах. Все выглядело хорошо: мы быстро росли и выдерживали конкуренцию, особенно с Microsoft. Вечером 11 марта я допоздна работал с нашим финансовым директором и отделом по связям с инвесторами, а затем встретился с друзьями в устричном районе на Канал-стрит, чтобы перекусить и выпить.

Я хорошо помню этот вечер по нескольким причинам. Не в последнюю очередь потому, что это был мой последний ужин в ресторане. Том Хэнкс объявил, что у него позитивный результат на Covid-19; НБА приостановила свой сезон; и президент Трамп ввел запрет на поездки в Соединенные Штаты из некоторых стран. Внезапно мне показалось устаревшей подготовленная финансовая инструкция для публикации отчета о доходах. И теперь, когда мы оказались в ситуации, которая может привести к миллионам смертей, было сюрреалистичным думать или говорить о макроэкономических встречных или попутных ветрах. Обсуждая, можно ли и как изменить наши финансовые прогнозы, мы поняли, что промежуточного сценария не было. Пандемия должна была затронуть наш бизнес. Мы знали, однако, что даже если мы сильно пострадаем, мы в лучшей ситуации, чем многие другие компании. Таким образом, мы умерили наши ожидания роста в первой половине и признали растущую неопределенность рынка.

Вскоре нам пришлось принять другое решение. Мы рассмотрели вопрос о повышении конвертируемой задолженности на $600 млн. в марте. Одна из причин, по которой мы стали публичной компанией, заключается в том, что мы хотели получить доступ к рынку государственного долга. Сначала казалось, что пандемия помешает нам получить такое финансирование. Мы подумали: жаль, что мы не смогли это сделать до сумасшествия на рынках.

Но даже в сумасшествии мы понимали, что можем и должны сохранить финансирование. Как человек, переживший несколько кризисов в финансовой и технологической отраслях, я понимал, что привлечение капитала, даже если он вам не нужен, редко вызывает сожаление. Если источники иссякнут, наличные деньги, которые вы получили, станут большим преимуществом. Можно делать аквизиции (приобретения), инвестировать в новых сотрудников, маркетинг или инфраструктуру в условиях, когда другим это не доступно.

Мы создали мульти-организационный канал Slack с инвестиционными банками Morgan Stanley и Goldman Sachs, и вместо личного общения мы проводили видеозвонки с потенциальными инвесторами. Спрос был настолько велик, что мы увеличили размер предложения до $750 млн. Это было приятно. Мы решили выйти на долговой рынок в очень бурный период и были вознаграждены за это.

Будущее

Я всегда верил в пословицу «Никогда не упускай кризис». Во время этого кризиса я пытался убедить команду директоров, сотрудников, клиентов и инвесторов Slack придерживаться этой идеи. Covid-19 предоставил нам и другим людям возможность стать более гибкими, принять изменения, которые раньше казались пугающими, переосмыслить организационную культуру, переосмыслить планы работы и производительность, учиться на ошибках и быстро исправлять их, а также перестраиваться для будущего роста. Возможно, самое важное состоит в том, что компания Slack сосредоточилась на нашей основной цели – помочь нашим клиентам работать более эффективно и продуктивно.

Лидеры в такие времена должны прежде всего напоминать людям о том, что важно, подчеркивая основополагающие принципы организации, ее цель и миссию, а также влияние, которое она может оказать. Лидеры должны постоянно выражать благодарность за тяжелую работу. Как я писал сотрудникам Slack 12 марта: «Мы можем выйти из этого кризиса сильнее, чем когда-либо. Мы оглянемся на это время и поймем, насколько оно изменило наши представления о нас как о команде. Все, что мы делаем, имеет значение. Я так горжусь этой компанией и всеми вами. Вперед!»

Источник: Harvard Business Review