Китайские компании: от кризиса к восстановлению

Китайские компании после кризиса

Как китайские компании возвращаются к привычной жизни после завершения карантина

Многие китайские компании уже прошли самые сложные этапы кризиса, связанного со вспышкой коронавируса. В то же время, с распространением кризиса Covid-19 в Европе и США, многие компании пытаются мобилизоваться и выработать эффективные меры для сохранения своего бизнеса.

Авторы: Мартин Ривз, Ларс Фесте, Синтия Чен, Филипп Карлссон-Шлезак и Кевин Уитакер. Специально для Harvard Business Review

Из-за непредсказуемости динамики заболевания, отсутствия опыта борьбы с пандемией и четких инструкций со стороны правительств или международных организаций, многие уже понимают, что простых решений нет и «мир больше не будет прежним».

Очевидно, что каждая локальная ситуация имеет свою специфику. Но мы полагаем, что у компаний есть возможность учиться у других регионов. У тех, которые на несколько недель опережают их в борьбе с эпидемией.

По результатам нашего анализа косвенных показателей передвижения людей и товаров, производства и уверенности населения, Китай уже находится на ранних стадиях восстановления экономики.

Хотя это восстановление может прерваться, если возникнет новая волна локальных инфекций. Тем не менее, уже сейчас, многие китайские компании перешли от этапа реагирования на кризис к стадии восстановления и планирования.

Основываясь на нашем опыте поддержки китайских предприятий и их планов восстановления, мы извлекли 12 уроков для собственников, CEO и лидеров бизнеса в других странах.

Безусловно, у Китая есть свои особенности политических и административных систем, а также социальные обычаи. Но многие уроки кажутся широко применимыми.

1. Смотрите вперед и постоянно переформатируйте свои усилия

По определению кризисы имеют очень динамичную траекторию, которая требует постоянного переосмысления ментальных моделей и планов.

Первоначальное незнание уступает место открытию и осмыслению. Затем кризисному планированию и реагированию. Позже — стратегии восстановления и стратегии после восстановления. И, наконец, осмыслению и обучению.

Этот процесс должен быть быстрым и, руководить им должен генеральный директор. И все для того, чтобы не застрять в сложных процессах внутренней координации и быстро реагировать на изменение обстоятельств.

Китайские компании, которые восстанавливаются быстрее других, как правило, ожидали таких изменений. Например, на ранних стадиях вспышки COVID-19, компания Master Kong, ведущий производитель лапши быстрого приготовления и напитков, ежедневно анализировала динамику и регулярно меняла свои приоритеты.

Эта компания предвидела панические закупки потребителей и дефицит товаров в магазинах. И своевременно сместила свой акцент с крупных розничных каналов на практику «O2O» (онлайн-офлайн), электронную коммерцию и небольшие магазины.

Постоянно отслеживая планы открытия торговых точек, компания также смогла гибко адаптировать свою цепочку поставок. В результате чего, всего через несколько недель после вспышки, ее цепочка поставок восстановилась более чем на 50%.

И компания смогла обеспечить 60% магазинов, которые были открыты в этот период. Этот показатель в три раза больше, чем у некоторых конкурентов.

2. Дополняйте политику руководства сверху адаптивным подходом с инициативой на местах

Быстрые, скоординированные ответы требуют лидерства высшего руководства. Но адаптация к непредсказуемым изменениям, с различной динамикой в разных сообществах, требует также децентрализованной инициативы.

Некоторые китайские компании эффективно уравновешивают два подхода, когда в рамках администрирования сверху сотрудники могут внедрять свои инновации.

Например, в компании Huazhu, которая управляет 6 000 отелей в 400 городах Китая, была создана кризисная группа, которая ежедневно собиралась для анализа работы и выпускала руководящие указания для всей сети.

Кроме того, она использовала свою внутреннюю информационную платформу, приложение под названием Huatong, чтобы убедиться, что сотрудники и франчайзинговые партнеры были вооружены своевременной информацией.

Это позволило франчайзинговым партнерам адаптировать рекомендации руководства к местным условиям в зависимости от заболеваемости и локальных мер, принятых местными системами здравоохранения.

3. Упреждающе обеспечивайте четкость понимания ситуации и безопасность для сотрудников

В условиях кризиса трудно обеспечить четкость понимания ситуации. Особенно когда сама ситуация и доступная информация постоянно меняются, что обусловлено экспоненциальной логикой заражения.

Официальные рекомендации могут либо отсутствовать, либо быть противоречивыми, устаревшими или недостаточно детальными для практических целей. Кроме того, путаница усугубляется множеством сообщений в СМИ с различными точками зрения и советами.

Сотрудники должны менять принципы работы. Но они не смогут этого сделать, если у них нет четкой информации и общего руководства. Некоторые китайские компании практикуют упреждающее руководство и поддержку для сотрудников.

Например, крупнейший китайский производитель кухонной посуды Supor разработал для своих сотрудников очень конкретные инструкции и процедуры. Такие как инструкции по ограничению воздействия вируса во время обеда в столовых и четкие планы действий в нештатных ситуациях.

Кроме того, компания провела проверки состояния здоровья работников и членов их семей на ранних этапах вспышки и закупила профилактическое оборудование. Компания оказалась хорошо подготовлена к своевременному возобновлению работы, открыв некоторые производственные линии уже во вторую неделю февраля.

4. Гибкая перестановка сотрудников по видам деятельности

На сильно пострадавших предприятиях, таких как рестораны, сотрудники не могли заниматься своей обычной деятельностью. Вместо отпусков или увольнений некоторые креативные китайские предприятия активно меняли виды деятельности сотрудников на новые, такие как планирование восстановления, или даже находили им временную работу в других компаниях.

Например, в ответ на резкое сокращение доходов более 40 ресторанов, отелей и кинотеатров оптимизировали штат сотрудников, чтобы освободить значительную часть своей рабочей силы.

Затем они «поделились» этими сотрудниками с Hema. Сеть супермаркетов, принадлежащая Alibaba, как раз остро нуждалась в рабочей силе для службы доставки из-за внезапного роста онлайн-покупок.

Игроки O2O, в том числе Ele, Meituan и JD’s 7Fresh, последовали этому примеру, также «взяв на прокат» рабочую силу ресторанов.

5. Измените структуру ваших каналов продаж

В пострадавших регионах были строго ограничены индивидуальные и розничные продажи. Гибкие китайские предприятия быстро перевели потоки продаж на новые каналы, используя предприятия, которые работают по схеме «бизнес-потребитель» (B2C) или «бизнес-бизнес» (B2B).

Так, например, косметическая компания Lin Qingxuan была вынуждена закрыть 40% своих магазинов во время кризиса. Включая все свои отделения в Ухани. Тем не менее, компания перевела более 100 консультантов из этих магазинов на работу в онлайн.

Эти агенты влияния использовали цифровые инструменты, такие как WeChat, для виртуального привлечения клиентов и стимулирования онлайн-продаж. В результате продажи компании в Ухани выросли на 200% по сравнению с продажами предыдущего года.

6. Используйте социальные сети для координации сотрудников и партнеров

Благодаря удаленной работе и новому комплексу сложных задач многие китайские компании стали использовать социальные сети, такие как WeChat, для координации работы сотрудников и партнеров.

Например, Cosmo Lady, крупнейшая в Китае компания по производству нижнего белья, инициировала программу, направленную на увеличение своих продаж через WeChat, привлекая сотрудников для продвижения товаров в их социальных кругах.

Компания создала рейтинг продаж всех сотрудников, включая президента и СЕО, чтобы мотивировать остальных сотрудников участвовать в этой инициативе.

7. Подготовьтесь к тому, что восстановление начнется раньше, чем вы думаете

Китайские компании уже восстановливается после кризиса

Уже через шесть недель после первоначальной вспышки, казалось, что Китай находится на ранних стадиях восстановления.

Общее потребление в настоящее время составляют 73% от показателей 2019 года. А это уже не 62%, как в пик эпидемии. Это четко указывает на возобновление движения людей и товаров.

Так, к примеру, потребление угля от минимума в 43% в разгар карантина, сейчас выросло до 75% от уровня 2019 года. Это также отчетливо указывает на возобновление производства. Кроме этого, сделки с недвижимостью, которые упали до 1% от уровня 2019 года, поднялись в данный момент до уже 47%.

Конечно невозможно прогнозировать глубину и продолжительность экономического воздействия пандемии в других странах. Но опыт Китая демонстрирует сценарий, к которому компании должны подготовиться.

Учитывая время, необходимое для разработки, распространения и применения новых политик в крупных компаниях, нужно уже сейчас начинать планировать этап восстановления. Даже не смотря на то, что пока вы все еще реагируете на кризис.

Например, китайское туристическое агентство премиум-класса, столкнувшееся с коллапсом своего бизнеса в краткосрочной перспективе, сосредоточилось на подготовке долгосрочных планов.

Вместо того, чтобы сокращать численность персонала, компания поощряла сотрудников использовать свое время для апгрейда внутренних систем. Для повышения квалификации и разработки новых продуктов и услуг, чтобы лучше подготовиться к будущему восстановлению.

8. Рассчитывайте на то, что разные секторы будут восстанавливаться с разной скоростью

Нет ничего удивительного в том, что секторы и группы продуктов восстанавливаются с разной скоростью. Это потребует различных подходов. Цены на акции упали во всех секторах экономики в течение первых двух недель распространение эпидемии в Китае.

Однако ведущие отрасли, такие как программное обеспечение и медицинское оборудование, восстановились в течение нескольких дней, и с тех пор выросли в среднем на 12%. При этом большая часть секторов восстанавливалась медленнее, но достигла прежних уровней в течение нескольких недель.

Некоторые китайские компании показывают завидный рост

Наиболее пострадавшие секторы экономики, такие как транспорт, розничная торговля и энергетика, по-прежнему как минимум на 5% ниже докризисной отметки. И демонстрируют лишь минимальные признаки восстановления. А на них приходится 28% рыночной капитализации крупнейших акций Китая.

Это означает, что компании должны регулировать свой подход в зависимости от бизнеса. А крупные компании должны регулировать подход для каждого подразделения.

Например, один крупный глобальный конгломерат по производству продуктов питания и напитков использовал кризис дял того, чтобы ускорить долгосрочные изменения ассортимента продукции в Китае — втором по величине рынке компании в мире. В том числе, уделив больше внимания медицинским продуктам, импортным товарам и каналам онлайн продаж.

9. Ищите возможности в неблагоприятной ситуации

Кризис в Китае в некоторой степени затронул все секторы. Но на более детальном уровне во многих конкретных сферах спрос даже увеличился.

К ним относятся:

  • электронная коммерция «бизнес-потребитель» (B2C), особенно модели «от двери до двери»,
  • электронная коммерция «бизнес-бизнес» (B2B),
  • услуги проведения удаленных встреч,
  • социальные сети,
  • средства гигиены,
  • медицинское страхование и другие группы продуктов.

Некоторые китайские игроки быстро мобилизовались для удовлетворения этих потребностей.

Например, социальная видео платформа Kuaishou, оцененная в $28 миллиардов, расширила предложения по онлайн-образованию, чтобы компенсировать закрытие школ и университетов.

Компания и другие видео платформы в партнерстве с Министерством образования открыли общенациональный облачный онлайн-класс для учащихся.

А крупная сеть ресторанов использовала время простоя, чтобы спланировать новое предложение полуфабрикатов. Логично воспользовавшись возросшей потребностью готовить дома во время кризиса.

10. Адаптируйте свою стратегию восстановления в зависимости от местоположения

Региональная политика здравоохранения, динамика заболеваемости и административное руководство приводят к тому, что динамика восстановления может напрямую зависеть от местоположения.

И скорее всего, так случится, что это не будет соответствовать географической структуре вашей компаний. И это, соответственно, потребует гибкого подхода.

Например, ведущая китайская молочная компания стоимостью $10-миллиардов, которая представляет из себя бизнес с широкой производственной базой и дистрибуцией в Китае, разработала сегментированный подход, основанный на динамике восстановления регионов и городов, а также на собственной инфраструктуре цепочек поставок и плотности продаж.

Так, запланированные поставки с заводов в сильно пострадавших районах были распределены между заводами в других регионах.

Маркетинговые мероприятия, внутренние коммуникации и распределение бюджета также постоянно корректировались. С учетом региональных различий в ожидаемой скорости восстановления, настроениях потребителей и их потребностях.

11. Быстро внедряйте инновации в ответ на новые потребности

Кроме изменения баланса вашего портфеля продуктов, новые потребности клиентов также создают возможности для инноваций. Традиционно, под угрозой кризиса многие компании будут сосредоточены на оборонительных действиях. Но, некоторые китайские компании в это период смело внедряли инновации. Так сказать, в ответ на появляющиеся возможности.

Общеизвестно, что страхование – это консервативный бизнес. Однако в ответ на кризис, страховая компания Ant Financial добавила в свои продукты бесплатную страховку от коронавируса.

Эта акция удовлетворяла потребности клиентов, одновременно улучшала осведомленность об онлайн-предложениях компании и повышала лояльность клиентов. В итоге, компания ожидает 30% увеличение доходов от медицинского страхования по сравнению с докризисным месяцем.

12. Выявляйте новые привычки потребителей

Некоторые изменения, скорее всего, сохранятся и после кризиса. И многие секторы столкнутся с новыми рыночными реалиями в Китае и других странах. Действительно, ускорение внедрения электронной коммерции в Китае часто относят к позитивному эффекту SARS-кризиса.

Пока еще рано говорить о том, какие новые привычки сохранятся в долгосрочной перспективе. Но уже сейчас видны некоторые позитивные эффекты. Они включают в себя переход от офлайн-обучения к онлайн-обучению, преобразование здравоохранения и увеличение количества цифровых каналов B2B.

Некоторые китайские компании уже строят свои планы в посткризисном мире вокруг этих сдвигов. Например, китайский бизнес мирового производителя кондитерских изделий стал более интенсивно проводить цифровое преобразование.

Компания отменила офлайновые мероприятия ко Дню святого Валентина и другие рекламные мероприятия, реинвестируя ресурсы в цифровой маркетинг, программы WeChat и партнерские отношения с платформами «онлайн-офлайн» (O2O). Чтобы использовать преимущества нового поведения потребителей во время вспышки эпидемии и после нее.

Несомненно, из опыта Китая, Кореи, Италии и, со временем, США будут извлечены новые уроки. При этом компании, которые быстро извлекают, систематизируют и используют уроки других регионов, смогут лучше защитить своих сотрудников и бизнес.

На самом деле, в быстро меняющемся, нестабильном мире такой адаптивный подход должен применяться более широко, в дополнение к класическому антикризисному управлению.

От редакции Anthology

Другими словами, кризис может как убить ваш бизнес, так и открыть для него новые перспективы. И, во многом, оба эти варианта зависят от того, как отреагируете на него вы и ваша команда. Ведь все мы помним сказку про лягушку, взбившую в кувшине масло из молока.

Источник: Harvard Business Review