Инсайты PwC UK: гибридная модель продуктивной удаленной работы

Поддержание уровня продуктивности удаленных сотрудников – непростая задача

Вот пять способов помочь людям и предприятиям добиться процветания в пост-пандемическом мире удаленной работы.

Авторы: Неле Ван Буггенхаут, директор PwC UK., Сорайя Мюрат, менеджер PwC UK., и Том де Соуза, старший сотрудник практики искусственного интеллекта PwC UK.

Существует разрыв между реальными цифровыми навыками людей, и навыками, необходимыми для жизни, образования и работы в цифровом мире. Повышение квалификации для ликвидации разрыва – комплексная проблема, которая потребует объединения усилий государственных служащих, преподавателей и бизнес-лидеров.

Как отразился локдаун на ваших командах? Чувствуют ли они стресс и изоляцию? Или работа из дома неожиданно оказалась продуктивной, комфортной и удобной? Одно кажется очевидным: этот глобальный эксперимент гибкого рабочего графика изменил нашу профессиональную рутину, возможно, навсегда.

Читайте также: Когда мечта об удаленной работе становится кошмарной реальностью

По данным исследования удаленной работы PwC US, проведенного в июне, 39 процентов руководителей в США заявили, что большинство их офисных сотрудников работали удаленно, по крайней мере, один день в неделю до пандемии. Но во время кризиса COVID-19 удаленно работали почти все, кто мог выполнять свои функции дома.

Наше исследование показало, что три четверти руководителей оценили принудительный эксперимент как успешный, вопреки ожиданиям многих. Данные, собранные в начале локдауна и в более поздней фазе пандемии, показывают, что производительность, несмотря на первоначальное падение, вскоре улучшилась и вернулась в норму.

Этот вывод подтверждается нашими весенними опросами финансовых директоров; в марте 63% руководителей предприятий были обеспокоены тем, что удаленная работа приведет к снижению производительности, но к июню эта доля сократилась до 26%.

https://www.strategy-business.com/media/image/43161851_ex1s.png

Итоговые результаты показывают стабильную или повышенную продуктивность (сплошная линия на графике показывает рост), что при первом прочтении кажется хорошей новостью. Но эти результаты скрывают потенциальную проблему, которая появляется, если вы внимательно посмотрите на данные. В течение нескольких недель после локдауна средняя производительность колеблется в большей степени, чем раньше: синие полосы начинают расширяться по мере введения локдауна. Это говорит о том, что продуктивность была высокой за счет группы суперуспешных сотрудников (около одной трети всей выборки), что замаскировало снижение производительности остальных.

Суперуспешные сотрудники работали усерднее и дольше, чем раньше в исключительных обстоятельствах пандемии. Возможно, потому, что они меньше отвлекались или подпитывались адреналином кризиса. Остальным сотрудникам было труднее. Удаленная работа подходит не всем по организационным или эмоциональным причинам, или по сочетанию этих двух факторов. Это порождает стресс и усталость, которые представляют опасность для вовлеченности, производительности и психического здоровья.

«Я чувствую, что стал меньше в размере (zoomed out)» – типичная жалоба. Задача руководителей состоит в том, чтобы найти способы повысить производительность, поскольку они не могут рассчитывать, что суперуспешные сотрудники смогут долго восполнять дефицит отдачи других.

Этот анализ основан на данных, собранных у более чем 2 000 пользователей Perform Plus, инструмента, разработанного PwC, который помогает вести ежедневные дискуссии о коллективной и индивидуальной производительности, что также включает акцент на состоянии сотрудников. Инструмент делает это с помощью геймификации и визуальных панелей мониторинга, а также записывает, как люди общаются друг с другом и как они относятся к своей работе посредством ежедневных проверок.

Эти данные собираются и анализируются для отслеживания тенденций, и полученные сведения помогают инициировать важные диалоги с сотрудниками. Понимание того, что происходит таким образом, помогает руководителям разрабатывать стратегии, соответствующие потребностям их бизнеса и их сотрудников, поскольку они настраивают, переосмысливают и переформатируют свои кадры так, чтобы избежать потенциальных подводных камней.

Читайте также: Виртуальные собеседования — как пробиться через экран

Ключевой вопрос о данных о производительности заключается в том, являются ли они устойчивыми, поскольку люди начнут возвращаться на работу в ближайшие месяцы, когда предприятия увидят, что больше людей будут работать из дома в рамках гибридной модели, когда кризис COVID-19 в значительной степени пройдет. Этого не будет, если руководители не предпримут прямых шагов для устранения различий в производительности сотрудников. Для этого им придется инвестировать в базовые системы и процессы, которые помогут командам работать продуктивно и активно. Вот пять ключевых моментов, которые следует учитывать компаниям и руководителям при разработке способов сделать удаленную работу успешной и поддерживать производительность и вовлеченность.

Определите правильный набор KPI. Эффективное управление производительностью удаленных сотрудников требует целостных показателей. Ключевые показатели эффективности (KPI) – это не просто звонки по продажам или поданные отчеты. Ключевые показатели эффективности бизнеса, которые отслеживают как продуктивность (с точки зрения результатов), так и эффективность, определяют фокус и подотчетность внутри команды. Следует добавить ключевые показатели эффективности по самочувствию сотрудников и сотрудничеству. Они могут помочь спрогнозировать продуктивность или заблаговременно предупредить людей о том, что они напряжены.

Эти показатели самочувствия сотрудников и сотрудничества могут включать такие показатели, как количество точек соприкосновения между командами, или уровни настроения отдельных людей, или то, как люди справляются со своей рабочей нагрузкой. Самочувствие и счастье, конечно, означают разные вещи для разных людей, поэтому данные не являются однозначным измерителем. Такие данные могут помочь начать обсуждение и предоставить людям поддержку.

Создайте сплоченную команду. Регулярные встречи помогают сплоченной работе команды, даже когда люди работают удаленно. Фактически, наши данные показывают, что удаленные сотрудники активно ищут возможности для связи. Мы наблюдали рост совместной активности более чем на 20 процентов среди пользователей Perform Plus в течение нескольких недель после локдауна. Частые контакты позволяют обсуждать результаты работы, самочувствие сотрудников, приоритеты и любые текущие проблемы, а также отмечать успехи. В инструменте Perform Plus ежедневные «встречи» продолжительностью всего 15 минут позволяют участникам анализировать ключевые показатели, которые имеют наибольшее значение.

Персонал компании Sage – британского поставщика программного обеспечения для бизнеса, который включает около 1000 сотрудников, работающих с клиентами, перешел на удаленную работу в марте. Они использовали Perform Plus более года, и после перехода этот инструмент помог командам сохранить коллаборативный стиль работы во время локдауна. «Они работали из дома, но внутри команды все еще оставалась тесная связь», – сказал Джон Камминс, вице-президент по обслуживанию и работе с клиентами компании Sage, штаб-квартира которой находится в Ньюкасле в Англии. Группы, составлявшие ядро платформы, держались вместе виртуально. «Это означало, что можно было по-прежнему обмениваться идеями, и люди могли спрашивать своих коллег, как они справляются с конкретными ситуациями. Это означало, что чувство изоляции не развивалось и не пронизывало бизнес», – сказал Камминс. Результаты были обнадеживающими. По мнению Камминса, «За это время производительность групп по обслуживанию клиентов увеличилась в соответствии с используемыми нами мерами удовлетворенности клиентов, и мы увидели, что настроение подавляющего большинства наших сотрудников улучшилось или осталось на высоком уровне».

Развивайте роль лидеров. Руководство удаленной командой требует сильного акцента на конкретных лидерских качествах, таких как сочувствие, способность развивать чувство общности и использование цифровых навыков, которые позволяют максимально использовать технологии, и это следует учитывать при обучении и развитии лидерства. Руководителям команд может потребоваться специальный коучинг, чтобы успешно управлять отстающими; например, вести трудный разговор удаленно намного сложнее.

Некоторые лидерские качества в удаленной среде менее явны, но от этого не менее важны. Например, удаленным сотрудникам необходимо чувствовать свои полномочия, чтобы выкладываться на полную. Лидерам необходимо создать среду, в которой команды берут на себя ответственность за свою работу и предпочитаемый ими стиль работы, когда они находятся вне офиса.

Организации должны будут адаптировать свою стратегию развития лидерства, чтобы сформировать лидеров, которые смогут выявить лучших сотрудников своих удаленных команд. Эта стратегия развития должна также учитывать изменение требований, предъявляемые к лидерам в этой новой среде. Добавление времени на восстановление в графике и мониторинг самочувствия эффективных сотрудников будут иметь важное значение в предстоящие месяцы.

Формируйте позитивное признание. Регулярное признание не только помогает поддерживать позитивную рабочую культуру, но также является важным фактором производительности. Признание и позитивная оценка становятся еще более важным в удаленной среде, когда менеджеры лишены физических и вербальных подсказок, которые они могут улавливать. Меньше возможности похвалить кого-то мимоходом у кулера с водой. Лидеры должны находить новые поводы для выражения искреннего и обоснованного признания заслуг конкретных людей. Здесь могут помочь технологии с помощью таких приемов, как геймификация. «Доска передовиком по эффективности» или соревнования с призами могут стимулировать желаемое поведение.

Используйте структуру, в которой нет отвлекающих моментов. По нашим данным, даже до локдауна 30% времени команда тратилась на деятельность, не добавляющую стоимости. Существует риск, что этот процент может увеличиться в новой гибридной рабочей среде из-за того, что люди отвлекаются на домашние дела, уход за детьми, а также устают (выгорают) после долгого дня виртуальных конференц-звонков. Построение четкой структуры в расписании команды — например, короткие ежедневные встречи, выделенное время для определенных действий и перерывы — помогает поддерживать сфокусированность дистанционной команды.

Технологии дали нам возможность собирать данные о самочувствии и сотрудничестве, а также устанавливать связь между этими точками данных и производительностью. Но можно сделать намного больше. Данные показывают, что не для всех изоляция была продуктивным или счастливым периодом. Это полезная информация, которую менеджеры могут использовать, чтобы помочь людям адаптироваться.

Гибридная рабочая модель, вероятно, станет новой реальностью, и людям придется адаптироваться к новым рабочим привычкам. Победителями в этом новом виртуальном мире станут те организации, которые успешно справляются с конкретными проблемами управления удаленными командами. Различия в уровнях продуктивности во время локдауна предполагает, что текущие уровни производительности являются неустойчивыми, поскольку они полагаются на тех, кто работает выше среднего, но перечисленные пять пунктов помогут организациям и их руководителям поддерживать и повышать уровень продуктивности и вовлеченности для всех с переходом в этот новый мир работы.

Источник: strategy-business.com