Бизнес-планирование на карантине

Как правильно создать качественный антикризисный бизнес-план: основные рекомендации.

Можно смело утверждать, что в начале 2020 года мир столкнулся с пандемией, к которой оказался совсем не готов. Причем не готовыми оказались не только медицинские системы самых развитых стран, но и их же экономики. На фоне рушащихся финансовых индексов и остановки целых стран и регионов на домашний карантин, уже становится понятно, что далеко не все компании смогут пройти этот тяжелый этап в жизни нашей планеты.

Сейчас как никогда актуальна крылатая фраза последних двух десятилетий: «Меняйся, или умри». Если сейчас не принять оперативных мер и не перестроить свой бизнес, то уже в ближайшие полгода-год можно остаться не только без бизнеса, но и без средств к существованию. Одним из таких актуальных изменений является изменение подхода к бизнес-планированию.

Мы решили собрать несколько советов о том, как организовать качественное бизнес планирование в кризисных условиях.

В большинстве случаев стандартное бизнес-планирование происходит в спокойных условиях обычной деятельности предприятия. Когда же этот процесс происходит в условиях кризиса, то обычно он очень сильно отличается от традиционного рутинного бизнес-планирования. При этом еще и важно, чтобы его продуманность и рациональность не уступали, а в идеале превосходили классический бизнес-план.

Но как раз в кризисной ситуации у менеджмента компании, как правило, нет времени для спокойной детальной проработки каждого пункта плана, а все решения и вовсе должны приниматься в сжатые сроки. Отсюда и возникает первое и главное требование к процессу разработки антикризисного бизнес-плана – оперативность составления. 

Составление антикризисного бизнес-плана должно начинаться с анализа причин, повлекших текущий кризис. Ведь фактически их нейтрализация является первой целью антикризисного управления. Чем раньше начнется этот процесс, тем быстрее и проще организация сможет преодолеть кризис.

Несмотря на то, что в случае с пандемией COVID-19, казалось бы, причина ясна как белый день, мы все же перечислим основные требования к процессу диагностики причин:

— в процессе выявления причин кризиса и формировании выводов должны принимать участие представители всех подразделений предприятия,

— пристальное внимание должно быть уделено всем выявленным причинам и фактам, в том числе самым малозначительными,

— диагностика должна быть оперативной и занимать в идеале не больше одного дня,

— по каждому выявленному «узкому месту» необходимо сформулировать свои пути решения – как минимум имеющие конкретные ориентиры и сроки решения.

По окончанию диагностики нужно обязательно составить короткий отчет, раскрывающий причины наступившего кризиса. В нем достаточно изложить основные тенденции, которых будет достаточно для понимания сложившейся ситуации и постановки целей, которые позволят выйти из кризиса. Также он должен иметь достаточно информации для разработки оперативных решений, которые помогут менеджменту достичь поставленных целей.

От того, насколько четко, доступно и вовремя будут сформулированы цели, зависит результат планируемых действий. Также очень важно правильно донести сформулированные цели до тех людей, которые будут заниматься их воплощением. Цели должны быть достижимы, при этом очень важно не допустить ни занижения, ни завышения требований.

Четко понимая положение, в котором находится предприятие, важно также определить, на какой период составляется бизнес-план. Одна из ключевых особенностей антикризисного бизнес-планирования – план должен составляться на минимальный период. 

Как правило, в кризисе план приходится пересматривать чаще, чем в нормальных условиях. Таким образом, реализация общей стратегии должна быть распределена на несколько небольших периодов. При этом промежуточные планы можно и даже нужно корректировать, при этом стратегия должна оставаться постоянной.

Ожидаемые значения во время кризиса рекомендуется определять ежемесячно. Хотя, все довольно индивидуально. Главное, что бы следование единой цели не доходило до абсурда – вполне нормальной может быть ситуация, когда внешние и внутренние условия меняются до такой степени, что ориентироваться на первоначально поставленную задачу становится просто невозможно.

Когда причины кризиса выявлены, а на их основе сформулированы стратегические и оперативные цели, можно считать, что менеджмент предприятия готов к составлению антикризисного бизнес-плана. Его разработкой должны заниматься не больше двух человек, которые возьмут на себя систематизацию и структурирование информации, полученной на всех уровнях управления. При этом они не должны заниматься самостоятельный поиском и обработкой данных. По сути, формируется так называемый внутренний проектный офис по внедрению антикризисного бизнес-плана.

В первую очередь их задачей должна стать постановка вопросов для менеджеров структурных подразделений, причем с деятельным участием коллег, предоставивших им анализируемую информацию. Очень важно, чтобы планирование осуществлялось небольшим количеством работников, но при участии представителей всех стратегически важных отделов.

Самим менеджерам лучше предоставить некоторую свободу действий – они должны иметь возможность высказывать собственные предложения. Идеально, не приказывать сотрудникам, как они должны что-либо сделать, а согласовывать с ними, то, чего они должны достичь. Только в таком случае бизнес-план получится более разносторонним и творческим, а следовательно, результаты его выполнения будут наилучшими.

Для каких бы целей ни составлялся бизнес-план, в первую очередь он необходим руководству компании и менеджменту среднего звена. Дело в том, что при анализе и письменном представлении информации происходит переосмысление планируемых действий и их оптимизация. Несмотря на то, что план — это конечный результат, процесс его разработки ценен сам по себе.

Во-первых, планирование вынуждает финансового менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений вместе с результатами финансовых решений. Во-вторых, планирование заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут помешать успеху компании и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в качестве запасного средства реагирования в случае появления неожиданных обстоятельств (стресс тестирование финансовой устойчивости компании, это мы раскроем в следующем релизе).

Антикризисный бизнес-план должен первым делом помогать менеджерам компании в наиболее эффективном осуществлении их функций. Отсюда и очередное требование к нему: вся информация должна быть четко структурирована и представлена в самом удобном для восприятия виде. Чем больше расчетов делается на предприятии и чем больше имитационных моделей при этом используется, тем менее прозрачным становится планирование.

Таким образом, важно не количество страниц бизнес-плана, а их содержание. Общие требования те же, что и в обычных условиях, – доступность и простота изложения, достаточность, надежность и достоверность информации. В условиях кризиса это требование принимает особую значимость в силу экстремальных условий деятельности и недостатка времени на принятие решения.

Основными ошибками при составлении и реализации антикризисного бизнес-плана являются:

  • нечеткое изложение целей,
  • избыток технической информации,
  • выявление того, что нужно сделать, без четкого указания, как это сделать,
  • недостаточно точное распределение и несогласованность ответственности,
  • уход от действительности и чрезмерное преувеличение собственных возможностей,
  • отсутствие должного контроля за исполнением бизнес-плана (точки контроля не установлены),
  • несогласованность в действиях при составлении и исполнении бизнес-плана,
  • низкая включенность планов, подготовленных подразделениями, в общий бизнес-план,
  • отведение чрезмерного количества времени «бумажной» работе.

Резюме

Начинать антикризисный бизнес-план следует с резюме — это обобщение наиболее важных положений плана, которое дополняется и уточняется по мере проработки плана и принимает окончательный вид после его составления. В резюме приводится описание причин, повлекших наступление кризиса и основных антикризисных мер, а также вкратце рассматривается суть проекта по выводу предприятия из кризиса, при этом обязательно обосновывается его перспективность.

Резюме служит для формирования общего представления о намеченных действиях, а также для формирования представления о сложившейся ситуации и предназначено оно, как правило, для высшего руководства компании и акционеров. Его ценность заключается в том, что, обобщая информацию, содержащуюся в уже составленном бизнес-плане, менеджеры получают возможность еще раз проверить и осмыслить проделанную работу, внести окончательные правки. Топ-менеджеры же и привлеченные консультанты из резюме могут получить сжатую информацию о текущем положении дел и ознакомиться с основными идеями предлагаемой стратегии выхода из кризиса.

Цели

Под целями любого бизнес-плана понимаются результаты, которые позволят предприятию выйти из кризисной ситуации. Ими могут служить: организация производства и вывод на рынок нового продукта, модернизация существующего производства, диверсификация бизнеса компании, продажа отдельных сегментов для развития оставшихся направлений, трансформация операционных и коммерческих направлений, организационной структуры.

Этот раздел служит основой для всех последующих и содержит основные идеи, которые по мнению менеджмента позволят решить существующие проблемы. Ошибки в выборе цели недопустимы, так как для их исправления придется возвращаться на первоначальный этап, а в условиях кризиса на это не будет времени.

Для лучшего понимания собственных возможностей в рассматриваемом разделе целесообразно остановиться на ресурсах, которыми располагает компания и которые позволят достичь намеченных целей, а также на факторах, которые могут помешать реализации поставленных планов. Систематизировать обозначенную выше информацию можно с помощью календарного плана выполнения работ.

Сформулировав стратегическую цель, целесообразно обозначить оперативные цели, в том числе и по отдельным направлениям: в областях маркетинга, финансов, производства, качества, персонала, менеджмента.

Позиция на рынке

В первую очередь необходимо проанализировать и описать существующее положение и тенденции развития на рынке деятельности предприятия либо на рынке, на который планируется выйти. Стоит остановиться на емкости рынка, основных игроках, их преимуществах и недостатках относительно компании, перспективах развития, существующей и планируемой доле на рынке, кратко охарактеризовать выпускаемую продукцию. Кроме того, можно провести ситуационный анализ как всей компании, так и отдельных сегментов ее деятельности (применив, например, методику SWOT. В этот же раздел можно включить описание законодательных норм, распространяющихся на деятельность компании (лицензирование, таможенные и валютные вопросы, взаимоотношения с потребителями), и ответить на вопрос, как существующее и разрабатываемое законодательство влияет на бизнес.

Организационный план и менеджмент

В этой части плана описываются структура управления компанией, предложения по ее оптимизации в связи с кризисной ситуацией, распределение ролей между основными членами управленческой команды и их взаимодействие друг с другом, права и обязанности топ-менеджеров. Особое внимание следует уделить описанию позиций тех работников, которые будут принимать самое деятельное участие в воплощении антикризисной стратегии.

Персонал

В данном разделе должны быть описаны следующие вопросы: оценка персонала, порядок увольнения работников, связанные с этим расходы, мотивация персонала, принципы оплаты труда, изменения штатного расписания. Также этот раздел может содержать пункт приема на работу новых сотрудников. И хотя в условиях кризиса найм новых сотрудников может быть минимальным, но наниматься как раз могут антикризисные менеджеры высшего звена или специалисты узкого профиля, и именно они, в некоторых случаях будут играть ключевую роль в реализации антикризисной стратеги.

Финансирование

В этом пункте проводится расчет основных финансовых показателей, анализируются планируемые денежные потоки, проводится анализ платежеспособности, финансовой устойчивости, деловой активности, рассчитывается и обосновывается потребность в привлечении кредитных ресурсов и инвестиций. Формируя финансовый прогноз, выделяют три варианта развития событий: оптимистический, пессимистический и наиболее реальный, что позволяет менеджерам просчитать планируемые доходы и расходы.

Анализ и оценка рисков

В данном важном разделе имеются в виду риски, связанные с реализацией намеченной стратегии. Важно упомянуть все возможные риски. При этом работники, ответственные за составление бизнес-плана, должны проконтролировать, чтобы до высшего руководства компании дошла полная информация о нюансах, которые могут плохо повлиять на запланированный результат.

В противном случае у топ-менеджеров может сложиться неверное представление о проекте, и будет принято ошибочное управленческое решение. Для удобства восприятия риски могут быть классифицированы на внешние, социальные и организационные, коммерческие, технические, финансовые. Помимо указания рисков необходимо указать способы их избегания, уменьшения и борьбы с ними.

Приложения

В приложениях, как правило, указывается общая информация, не всегда очевидная для руководства. Это может быть организационная структура компании, структура капитала, основных фондов, собственников фирмы, отчетные данные за последние периоды, перечень основных партнеров, фотографии продукции, результаты маркетинговых исследований, резюме ключевых менеджеров, подробная техническая информация.

Помимо этих данных стоит привести детальное описание наиболее значимых для компании бизнес-процессов в виде блок-схем, характеризующих каждый этап реализации определенных операций – структура реализации всего проекта, последовательность производственного процесса. Возможен вариант, когда описание бизнес-процессов может быть включено в один из разделов бизнес-плана в зависимости от специфики описываемого процесса.

Так как бизнес-план составляется в основном для внутренних целей предприятия, раздел не должен быть слишком объемным. В идеале вся информация, содержащаяся в приложениях, должна быть известна руководству. Однако на практике это не всегда бывает именно так. Кроме того, информация из приложений может поспособствовать рефлексии руководства по отдельным жизненно важным вопросам, что также немаловажно.

На этом сам процесс бизнес-планирования не заканчивается. На протяжении всего планового периода нужно постоянно контролировать исполнение плана, рассчитывать отклонения плановых показателей от фактических и анализировать причины таких отклонений.

Думаю, не стоит говорить о том, что, учитывая важность управленческих решений, принимаемых в условиях кризиса, невыполнение бизнес-плана может привести к срыву общей стратегии антикризисного управления. Поэтому грамотная система бизнес-планирования играет очень важную, можно сказать определяющую роль в системе антикризисного управления любой компании.

Владимир Ломийчук,
CEO SalesCapital AG Ukraine