Рабочее место или место для работы

Автор: Боб Фокс

Как СЕО американской компании Steelcase Джим Кин смог изменить культуру глобальной организации, используя пространство как инструмент вовлечения сотрудников в работу.

Боб Фокс: Опишите Steelcase и как вам работается в своей отрасли.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/JillDeVriesPhotography-JK-76-e1539367346410.jpg
Джим Кин, Фото: Jill DeVries Photography

Джим Кин: Компании Steelcase 105 лет, и я девятый генеральный директор. Я работаю в компании 21 год. Мы являемся производителем офисной мебели номер один в США и в мире. Наша миссия – помочь реализовать возможности людей. Мы продаем мебель и сотрудничаем с нашими клиентами, чтобы помочь им использовать пространство для достижения бизнес-целей; активизировать фактор культуры и стимулировать рост. Мы не просто поддерживаем людей на рабочем месте – мы помогаем людям полностью раскрыть свой потенциал.

Боб Фокс: Что представляет собой демография Steelcase и ваша культура?

Джим Кин: У нас работает около 13 000 сотрудников в 45 местах по всему миру, и мы являемся лидером на рынке во многих из этих мест. Наша организация очень глобальна, и у нас есть люди из разных стран, работающие на каждом из местных рынков.

null

Некоторые сотрудники, например, переехали из своего исходного местоположения в другую часть мира. Здесь, в США, у нас есть несколько членов команды лидеров, которые, например, начали свою карьеру в Европе. Это помогает нам развивать гибкость наших лидеров. Я считаю, что это будет очень важным для глобальных компаний в будущем.

Я ценю в нашей культуре то, что мы приветствуем любопытство. Я думаю, в Steelcase работают замечательные люди. Мы хотим, чтобы люди весь свой мозг отдавали работе, а не только «креативили» дома. Это помогает сохранять рабочую среду интересной и продуктивной, а также помогает решать проблемы новыми способами.

Это одна из причин, по которой мы проводим географическую и функциональную ротацию кадров. В некотором смысле, на новом месте они начинают все сначала с новой кривой обучения. За многие годы они накопили много разнообразного опыта, и научились отлично решать проблемы.

Из-за этого у нас очень низкая текучесть кадров. Люди приходят к нам и остаются надолго. Это оказывает циклическое влияние на культуру. Когда вы нанимаете кого-то, вы ожидаете, что они будут здесь 15-20 лет, поэтому вы вкладываете в них средства. Люди чувствуют наш искренний интерес к ним как к личностям.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/17-0098278_mr-e1536171982310.jpg

Боб Фокс: Вы упомянули идею «включите мозги». Как вы создаете среду для этого? Есть ли что-то уникальное?

Джим Кин: Прежде всего, мы приветствуем, когда люди используют мозги. Идея в том, что мы воспринимаем человека в целом.

Мы не просто наняли вас, потому что вы хороши в бухгалтерском учете или в чем-то еще, хотя навыки, безусловно, имеют значение. Мы наняли вас, потому что вы интересны, и мы хотим, чтобы вы привнесли это в работу.

Иногда мы провоцируем друг друга. Например, у меня есть Директор по кадрам, которая любит писать акварелью. Можно подумать, что это не имеет отношения к работе, но мы недавно проводили совместную презентацию, и я предложил ей добавить цвета, чтобы интегрировать и передать еще один слой информации.

В презентации появился этот слой цвета как своего рода «код», чтобы направлять понимание аудитории. После этого люди отметили, что никогда раньше не видели, чтобы так использовали цвет. Иногда, просто попросив людей копнуть поглубже, вы увидите, что они могут использовать свои жизненные навыки в работе.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/Screen-Shot-2018-09-05-at-2.28.07-PM-e1536172126326.png

Боб Фокс: Вы заняты созданием физической среды. То, как вы думаете о пространстве, вероятно, сильно отличается от традиционного взгляда СЕО. Как вы выстраиваете свое пространство, чтобы привлечь эту интеллектуальную силу?

Джим Кин: Благодаря таким ресурсам, как ваши публикации, СЕО сегодня гораздо лучше оснащены, чем пять лет назад, чтобы задуматься о связи пространства, стратегии и культуры. Многие лидеры в целом понимают символическую силу пространства.

Допустим, вы раньше работали в угловом офисе и решили избавиться от этого, и перейти в открытый офис. Люди в компании увидят, что вы сидите на скамейке, а не в угловом офисе. Эта концепция лучше, чем пять лет назад, но она также стала немного клише. В некотором смысле это решение отрицает то, что вы пытались сделать.

Немногие СЕО видят подлинную мощь пространства как инструмента продвижения своей культуры и бизнеса. Один из способов активно использовать культуру – обсудить этот вопрос с советом директоров.

Все СЕО сейчас заинтересованы в росте, и многие понимают, если вы хотите поддержать рост, вы должны выяснить, как внедрять инновации. Если они изучают инновации, они начинают понимать, что культура очень важна, потому что она формируется из опыта, который сотрудники получают ежедневно. Если вы неправильно понимаете, что такое культура, вы не увеличите свой рост.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/Screen-Shot-2018-09-05-at-2.30.39-PM-e1536172305806.png

Я думаю, что скоро мы услышим о стремлении СЕО дать определение своей культуры. Но, когда культура определена, а люди возвращаются в отдел или среду, которая не соответствует ей, ваши слова не будут иметь значения.

Если вы хотите продвигать культуру, вы должны связать этот язык слов – ваше определение культуры – с языком тела. А это уже пространство. Опыт сотрудника должен формироваться языком тела. Когда вы поймете опыт сотрудников, вы поймете, как непосредственно пространство формирует его каждый день.

Пространство – это мощный инструмент для масштабирования культуры. Я вижу, как ведущие лидеры признают это, и начали трансформацию. Надеюсь, за этим будущее.

Боб Фокс: Как Steelcase помогает людям осознать силу пространства для изменения культуры?

Джим Кин: Когда я стал СЕО четыре года назад, я хотел придумать, как расти и стать действительно глобально интегрированным предприятием. У нас был огромный потенциал, но из-за того, что мы не интегрировали все имеющиеся у нас возможности, были пробелы.

Мы понимали, если мы будем интегрированы, мы сможем использовать масштаб. Но мы также знали, что делать это нужно осторожно, чтобы не усложнять организацию, что замедлило бы процесс. Поэтому мы обсудили, как использовать масштаб, а также стать более инновационными и гибкими.

Мы изучили мнения многих людей и прочитали книгу «Команда команд». Мы узнали, что нам нужно распределить процесс принятия решений по всей организации и ускорить его, особенно на уровне старших лидеров. Мы также поняли, что нам нужно больше времени уделять культуре. Мы, как лидеры, должны были создать организацию, в которой принимаются отличные решения благодаря более распределенной культуре.

Когда мы начали менять свое старое поведение и стали больше практиковать новый стиль, мы поняли, что часть помещений, которую использовали лидеры, становилось все тише и тише. Мы больше не приглашали людей в наши офисы для встреч. Мы шли и встречались с командами, где бы они ни находились. Офисы лидеров действительно становились мертвым пространством, и мы начали сомневаться, нужен ли нам вообще лидерский «отсек».

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/17-0088209_1_mr-e1536172501672.jpg

После нескольких месяцев обсуждений и работы с нашей внутренней исследовательской группой мы решили, что центральная локация все еще важна, потому что лидеры должны быть на связи друг с другом. Нам нужно было место, чтобы встретиться утром или хотя бы увидеть друг друга в конце дня.

Мы начали задаваться вопросом, что произойдет, если мы переместим группу лидеров туда, откуда можно видеть, как сотрудники перемещаются из одного места в другое. Мы использовали аналогию с рекой и поняли, что, если бы мы переехали, нам не пришлось бы покидать нашу рабочую зону, чтобы поговорить с людьми или получать импульс культуры. Люди не чувствуют, что им нужно «идти» к начальству. Начальство уже там.

Итак, около двух с половиной лет назад мы покинули наши тихие офисы на четвертом этаже и переехали на «перекресток» на первом этаже нашего Центра обучения и инноваций (Learning and Innovation Center). Сокращенно LINC.

Наше новое пространство имеет неиерархическую культуру с открытым планом, и я сижу там с остальной частью нашей команды исполнительных директоров. Мы убрали слово «штаб-квартира» и с тех пор открыли LINC в Мюнхене. Это очень хорошо работает. Это наглядно свидетельствует о нашей приверженности кураторской культуре.

Боб Фокс: Как вы общаетесь со своими командами? Какие инструменты вы используете?

Джим Кин: Для этого есть целая коммуникационная архитектура. У нас есть встречи в мэрии, в которых я участвую, но это касается не только меня. У нас есть люди на каждом уровне, которые рассказывают о том, что происходит в компании.

Около 700-800 человек соберутся на встрече в городке Гранд-Рапидс, которую мы запишем для сотрудников по всему миру. Когда в прошлом году мы развернули новую стратегическую структуру, мы хотели привлечь к ней людей. Мы создали такую вещь как Стратегический джем (Strategy Jam).

Это был 48-часовой круглосуточный живой разговор о стратегии. Было несколько корзин, в которых можно было оставлять комментарии, и было здорово наблюдать как вся организация обосновывала стратегию, и предлагала рациональные предложения.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/18-0099499_mr-e1536172614236.jpg

Боб Фокс: Это была серия комментариев или вопросы и ответы?

Джим Кин: Началось с нескольких вопросов, которые мы использовали, чтобы запустить обсуждение. Это была онлайн-дискуссия. Когда сформировалось несколько тем, команда, которая направляла обсуждение, разделила их на новые темы. В дискуссии приняли участие 2700 сотрудников! Это было удивительно, но и супер рискованно.

Боб Фокс: Это постоянная форма или стратегический джем был проведен один раз?

Джим Кин: Некоторые хотели, чтобы это продолжалось, но я чувствовал, что энергии хватит на пару дней. Таким образом, хотя стратегический джем не проводится, у нас постоянно происходит что-то подобное.

В этом году наше внимание смещается с культуры и стратегии на роль лидеров, поэтому этой весной мы провели форум лидеров. Несмотря на то, что это событие закончилось, мы все еще спрашиваем себя, что лидеры должны делать больше, а чего меньше.

На серии круглых столов, которые я провожу с нашими глобальными лидерами, мы обсуждаем необходимость того, чтобы лидеры несли ясность. Мы хотим четко понимать, что ожидается от сотрудников, чтобы они знали, что делать. Удивительно, насколько ясность влияет на скорость и гибкость, а также на нашу продуктивность.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/Screen-Shot-2018-09-05-at-2.37.41-PM-e1536172760772.png

Боб Фокс: В отношении вашего пространства, где вы получаете наибольшую отдачу от вашего рабочего места?

Джим Кин: Мы начали ценить пространство как экосистему. Интересно, что в управлении крупными организациями, нужно внимательно относиться к политике, правилам, дресс-коду и т.п. Если вы говорите всем, что они работают в неиерархической культуре, но размер их офиса зависит от тарифной ставки, это не сработает.

Я думаю, люди будут видеть достоинства работы вне закрытых офисов только, если смогут погрузиться в работу. Это когда человек проводит часть своего дня без вмешательства технологий или других людей. Но глубоко уйти в работу в открытом офисе труднее.

Аналогично, бывают моменты, когда команды должны собраться вместе и работать без перерыва. Такие рабочие пространства действительно ценны, потому что именно там решаются самые сложные проблемы.

Люди должны готовиться к напряженной работе, выполнять напряженную работу, а затем восстанавливаться после нее. Обеспечение экосистемы пространств важно. Это позволяет людям находить места, которые предназначены для конкретных видов работ.

Боб Фокс: На что вы больше всего готовы тратить деньги, говоря о физическом пространстве?

Джим Кин: Я призываю людей уделять больше внимания эргономике. Очень важно иметь стул, который помогает вам в работе. Это не ракетостроение, но мы все-таки люди и нуждаемся в физическом комфорте.

Во-вторых, важны технологии в пространствах, которые помогают людям общаться друг с другом, особенно для поддержания отношений. Видеоконференция является хорошим примером. Мы вложили огромные средства в видеоконференцсвязь в наших бизнес-центрах, и они есть практически в каждом конференц-зале.

Иногда доходит до того, что ты почти принимаешь это как должное. Я призываю наших клиентов вкладывать средства в технологии, поскольку важно, чтобы каждый был вовлечен, особенно если члены команды находятся в разных географически регионах.

https://workdesign.com/wp-content/uploads/2018/09/17-0079021_mr-e1536172849277.jpg

Я считаю, что людям также необходимо инвестировать в приватные помещения для концентрации, которые доступны по запросу для отдельных лиц и команд. Никто не должен беспокоиться, есть ли свободное приватное помещение. Это стоит денег из-за архитектуры, но я думаю, что эти помещения являются наиболее ценными.

Наиболее используемые помещения в нашем здании – это места, где сотрудникам работается лучше всего. Компании должны выбирать и инвестировать в пространства, которые больше всего подходят сотрудникам.

Боб Фокс: Какой вам видится следующая итерация рабочего места в будущем?

Джим Кин: Когда люди задают мне вопросы о будущем, я думаю о том, что беспокоит ведущих СЕО. Как и культура, цифровое преобразование находится наверху списка. Все думают, либо какой-нибудь стартап «разрушит» их, либо они сами разрушат собственную отрасль.

В течение последних 20 лет, СЕО задавали вопросы о том, как создавать новые бизнес-модели, чтобы расширять то, что мы делаем с помощью технологий. Чтобы правильно распорядится технологиями, у вас должны быть программисты, люди, которые понимают интернет вещей и пользовательский интерфейс, юристы по вопросам конфиденциальности и т. д.

Но захотят ли эти люди работать в вашей компании? СЕО теперь стараются изменить свою культуру, чтобы привлечь этих людей. Им также придется выяснить, как привести работающих сотрудников в соответствии с новой культурной моделью.

Я думаю, что это будет доминировать в ближайшие пять-десять лет. Есть новые технологии и гибкая работа, но человеческая и культурная составляющие делают цифровую трансформацию уникальной.

Боб Фокс: Как вы измеряете эффективность использования рабочего места?

Джим Кин: Теперь у нас есть новые инструменты для измерения эффективности использования пространства. У нас есть продукт под названием Workplace Advisor, над которым мы работаем в партнерстве с Microsoft.

Он использует матричные датчики на рабочем месте, чтобы понять, что происходит в вашей рабочей среде, и какие пространства загружены. Затем информация от датчиков поступает в базу данных, где есть аналитические инструменты, которые помогают нам понять происходящее.

Мы используем эту информацию, чтобы понять, как люди работают в рабочей среде. Мы можем помочь менеджерам объектов понять, как используется пространство. Если пространство используется недостаточно, можно внести изменения и принять более обоснованные решения о том, что делать дальше с точки зрения дизайна или недвижимости.

Если вы сравните эти данные с показателями наблюдений или другими данными, которые могут появиться в будущем, вы начнете понимать не только, как работает ваше пространство, но и какое пространство выбирают люди.

Источник: Workdesign