Blue Bird готовится к будущему мобильности в Индонезии

Blue Bird

Президент индонезийской компании Blue Bird Нони Пурномо рассказала, как амбидекстерный стиль лидерства помогает ей подготовить транспортную и логистическую фирму ее семьи к постпандемическому миру

Кризис COVID-19 сильно ударил по транспортному сектору Индонезии. До пандемии президент PT Blue Bird Tbk, Нони Пурномо и ее команда были на волне успеха.

Авторы: Лукманул Арсьяд и Киран Макканн

В начале 2020 года они планировали запустить дополнительный парк такси с нулевым уровнем выбросов. К марту того же года выручка упала на 70%. Усилия компании стать катализатором внедрения электромобилей в Индонезии были быстро приостановлены.

Компания Blue Bird была создана в 1965 году покойной бабушкой Нони Пурномо. Помимо бизнеса такси, есть еще активы в контейнерах, тяжелом оборудовании и логистике. Все это время компания оставалась лидером рынка и новатором.

Компания построена на вере в ответственность, которую она несет перед своими сотрудниками и многими тысячами других людей, которые пользуются ее услугами и нуждаются в них каждый день. Во время пандемии Нони Пурномо полагалась на заветы своей бабушки, чтобы не только выжить, но и стать сильнее.

Читайте также: Диверсификация и видение – залог успеха в условиях кризиса

Сфокусировавшись на этой основной миссии и с обновленным чувством оптимизма, доверия и надежды, Нони Пурномо постаралась работать экономно и гибко. В интервью для «Strategy+Business» она объяснила, как амбидексторный стиль лидерства позволил сохранить устойчивый бизнес.

Strategy+Business: Как бы вы описали свой стиль лидерства?

Нони Пурномо: Я придерживаюсь философии моей покойной бабушки и основателя Blue Bird, Мутиары Джокосоэтоно, которая гласит: «Только счастливые люди могут сделать других счастливыми».

Перед смертью бабушка сказала мне, что мы как руководители компании в третьем поколении несем ответственность не только перед акционерами или членами семьи; мы несем ответственность перед 200 000 человек, чья жизнь зависит от нашей компании. Вот почему нам нужно поддерживать устойчивость нашей компании. Это то, что движет мной каждый день.

Как лидер я считаю очень важным всегда иметь цель. Для меня цель – это не только цифры. Именно это помогает мне отвечать на вызовы, включая последнюю пандемию. За 48-летнюю историю компании Blue Bird такого удара еще не было.

Если бы мы сосредоточились только на цифрах, я бы очень расстроилась. Наша выручка упала на 70 процентов в марте-апреле 2020 года. Можете себе представить, как это отразилось на нас.

Но, руководствуясь нашей целью, мы собрали команду и решили, что выстоим ради всех и каждого. Директор по персоналу дал мне новый титул. Он сказал: «Вы теперь лидер, владеющий обеими руками – амбидекстерный лидер».

Читайте также: Владимир Кудрик: «Если ты слабак, не пеняй на кризис, а просто уходи с рынка»

Амбидекстерный лидер мыслит стратегически, и одновременно может решать текущие проблемы. Как лидеры, мы должны делать и то, и другое: расставлять приоритеты и управлять кризисом, и в то же время готовиться к будущему.

Я доверяю людям. Я твердо верю в командную работу. Я также убеждена, что никто не совершенен. Основная задача лидера – уметь определять сильные и слабые стороны каждого члена команды и ставить нужного человека в нужное место в нужное время.

S+B: Какие уроки вы извлекли из работы вашей организации во время кризиса?

Нони Пурномо: Наша цель осталась прежней, но то, как мы ведем бизнес, и то, как мы видим себя, изменилось. Мой урок номер один: убедиться, что мы понимаем, что наша основная сила – предоставляемые услуги.

Наш самый ценный актив – это не автомобили, а люди. Именно этому мы уделяем внимание. Во времена потрясений люди часто меняются или пытаются быть похожими на своих конкурентов, что отвлекает. Они забывают концентрироваться на своей основной силе.

Во время пандемии появилась «новая норма». Понимая потребности наших клиентов, мы выделили четыре фактора, которые будут определять нашу будущую стратегию. Один из факторов – важность бесконтактной экономики (a low-touch economy).

Людям по-прежнему нужно ездить, и транспорт по-прежнему нужен. Просто люди хотят, чтобы транспорт был как можно более бесконтактным. Вот почему мы сосредоточились на развитии нашей службы бронирования, электронных денег и службы безналичных платежей как для наших клиентов, так и для наших водителей.

Мы уже опробовали безналичную экосистему на Бали. Наши водители используют безналичный процесс для получения заказа, оплаты бензина, оплаты проезда и оплаты еды. Плюс к этому мы запустили нашу услугу COD для доставки товаров для дома.

Второй фактор – это соблюдение санитарных норм. Мы всегда следим за тем, чтобы наши автомобили были в отличном состоянии, а наши водители были здоровы. Третий фактор – поиск новых способов взаимодействия, будь то с нашими клиентами или внутри компании с нашими сотрудниками.

Для этого мы внедрили новые цифровые способы общения. И четвертый фактор – новые бизнесы. Как мы можем использовать свой потенциал? Мой амбидекстерный подход заключается в том, чтобы продолжать вести свой бизнес и одновременно изучать новые возможности для будущего.

S+B: Как вы справились с необходимостью изменить условия работы персонала?

Нони Пурномо: Самым сложным аспектом управления была операционная деятельность. Сотрудники должны находиться на складе, а количество сотрудников ограничено из-за пандемии. Еще одним очень сложным вызовом было обучение водителей. Обучение предполагает личный контакт. Пришлось перейти на цифровое обучение – и сделать это нужно было быстро.

Сложно было определить, кто может, а кто не может работать из дома. Это зависит от объема работы, но мы движемся к гибридной модели.

S+B: С точки зрения бизнес-модели, как COVID-19 повлиял на бизнес в Индонезии?

Нони Пурномо: К сожалению, пандемия поразила многие предприятия, и многим не удалось выжить. Тем из нас, кому удалось пережить эту пандемию, надо многому научиться.

Одним из ключевых уроков для меня является важность непредвзятого мышления, открытости ко всему новому. За 48 лет существования корпорации мы сталкивались с множеством проблем. Компания была успешной и лидировала на рынке.

Но нам внезапно потребовались преобразования. Было важно иметь непредвзятый подход и учиться у других со всего мира, потому что революция, которая происходит сейчас, – это революция без границ.

Еще один важный урок – необходимость быть гибкими, чтобы противостоять вызовам. Пришлось экономить. В начале 2020 года мы были сосредоточены на том, чтобы превратить медленного слона в тощего гепарда. Например, в конце марта, когда пандемия нарастала, я сказала своим ИТ-специалистам: «У вас есть два спринта на обновление BirdKirim в приложении MyBlueBird».

При нормальных обстоятельствах это, вероятно, заняло бы шесть месяцев; у них было четыре недели. Во время кризиса нам нужно было экономить, но не только за счет сокращения затрат. Нам нужно было сделать нашу организацию эффективной. Это не означало «обрубить конечности». Чтобы двигаться, гепарду нужны лапы.

К счастью, мы уже начали процесс трансформации. Пандемия только ускорила его, но не затянула его. Я оптимист; всегда есть свет в конце тоннелля подкладка или скрытое благословение.

Этому меня научила моя покойная бабушка. Если бы не было пандемии, наша трансформация не могла бы быть осуществлена так быстро и так успешно, как это произошло.

S+B: Как быстро Индонезия придет в себя после пандемии?

Нони Пурномо: По данным Всемирного банка, рост был отрицательным в 2020 году, но мы видим признаки надежды в 2021 году. Деловое сообщество по-прежнему очень осторожно, прогнозируя рост на 4 процента, не более.

Надеемся, что ко второй половине года мы сможем увидеть значительные улучшения. Но влияние на бизнес будет отставать. В января-феврале 2020 года наша выручка была выше, по сравнению с 2019 годом. Мы действительно были на подъеме. Наша цель – достичь 90% выручки за январь-февраль 2020 года к концу 2021 года.

В данный момент важно продолжать контролировать расходы. Мы настроены позитивно, потому что нам удалось сократить накладные расходы. Мы определили приоритеты в инвестировании, в числе которых запланированы инвестиции в искусственный интеллект. Мы хотим сделать нашу операционную деятельность более эффективной и продуктивной.

S+B: Когда вы говорите о прогнозировании, чем оно сейчас отличается от обычного года?

Нони Пурномо: Все изменилось. Раньше среднесрочный период для нас составлял пять лет. Сейчас три года – это уже большой срок. Один год – среднесрочный период. Реально составлять бюджет на квартал.

S+B: Какие у вас планы на будущее?

Нони Пурномо: Наш среднесрочный план – стать компанией, предоставляющей услуги мобильного доступа. Мы хотим иметь возможность предоставлять услуги через многоканальное резервирование. Вот почему мы улучшили наше приложение, чтобы люди могли пользоваться нашим сервисом через наше приложение.

Мы стали партнерами компании-конкурента, Gojek, чтобы наши клиенты могли также использовать их сервис. Для этой же цели мы сотрудничаем с PT Kereta Api Indonesia, железнодорожной компанией в Индонезии. Теперь клиенты могут бронировать нашу услугу через их приложение, в том числе, проводить оплату.

Мы твердо верим, что бизнес движется в сторону сотрудничества и нетворкинга. Это новые виды услуг, которые принесут наибольшую пользу населению.

S+B: Какие проблемы возникают при переходе к электрическому парку?

Нони Пурномо: Когда появилась возможность перейти на электромобили, мы первыми в Индонезии обрадовались. У нас есть средства, свой автопарк; у нас есть инфраструктура; у нас есть сфера обслуживания. Кто, если не мы, сможет принять эту новую технологию.

Бензин и техническое обслуживание составляют около 23 процентов нашего дохода. У нас есть собственная сервисная база, а также собственные склады для хранения запасных частей. Мы используем системы SAP и ERP для мониторинга наличия каждой запасной части для каждого автомобиля.

Используя электромобили, можно значительно снизить эти две затраты. Кроме того, помимо прямой экономии затрат, мы бы получили дополнительную экономию за счет использования электромобилей. Вот почему мы были очень рады.

Мы запустили наши первые электрические такси в Индонезии, работая с правительством и другими учреждениями, потому что мы хотели стать катализатором внедрения электромобилей в Индонезии. Когда электромобили используются общественным транспортом, их легче внедрить в коммерческом секторе. В свою очередь, это помогает населению привыкнуть к электромобилям.

Мы сотрудничали с национальной электроэнергетической компанией PLN (Perusahaan Listrik Negara), чтобы изучить, где разместить зарядные станции. Такси ходят беспорядочно, поэтому изучение маршрутов транспорта помогло PLN понять, где поставить зарядные станции.

В настоящий момент из-за ситуации с COVID-19 нам нужно отложить внедрение электромобилей, потому что это требует огромного капитала. Мы уже заказали автопарк, но груз ждет в китайском порту, пока ситуация не стабилизируется. Но мы по-прежнему хотим продолжить внедрение электромобилей в наши автопарки.

S+B: Что вы думаете о потенциальном влиянии технологий автономного вождения на ваш бизнес и персонал?

Нони Пурномо: Я думаю, что многие глобальные компании инвестируют в автономные транспортные средства; мы изучаем это и готовимся к новым технологиям. Мы много инвестируем в нашу технологическую инфраструктуру, поэтому, когда Индонезия сможет внедрить автономное вождение, у нас будет готовая инфраструктура.

Однако я думаю, что внедрение автономного вождения в Индонезии будет медленным и ограничится закрытыми территориями. Идея автономного вождения основана на двух вещах: безопасности и эффективности.

Если бы у меня была огромная плантация или рудник, для моей компании было бы безопасно и эффективно использовать автономное вождение, а не водителей. Эта тенденция распространится на логистику с автономными грузовиками. Мы собираемся выполнить пилотный проект по оценке безопасности, мониторингу веса и грузоподъемности транспортных средств.

Я думаю, что развитые страны, такие как Германия, быстрее внедрили автономное вождение, потому, что оплачивать работу водителей стоит дороже. Социальные, политические и экономические факторы и решения будут определять темпы внедрения автономного вождения.

Источник: strategy-business.com