Cергей Кравчук: «Жизнь не ограничивается бизнесом, иначе бизнес станет крайне ограниченным»

Сергей Кравчук

Генеральный директор агрохолдинга «Галс Агро» Сергей Кравчук – о конкуренции в агробизнесе, проектах на послезавтра и круге доверия

В чем разница между настоящим бизнесом и самозанятостью? Бизнесмен не тратит время на детали и рутину. Проектами на сегодня и на завтра должны заниматься качественно подобранные менеджеры. Однажды сформировав сильную команду, далее основателю компании стоит сосредоточиться на будущем, посвятить себя проектам на послезавтра. В этом убежден совладелец и гендиректор холдинга «Галс Агро» Сергей Кравчук.  

Следование этим правилам позволило ему и его партнерами построить устойчивую аграрную компанию. «Галс Агро» — в списке крупнейших производителей сахара, индюшатины и биоэтанола в Украине, на 40 000 га компания выращивает зерновые, сахарную свеклу и яблоки. Среди перспективных проектов – биогазовые станции и выращивание орехов в Украине и Сербии.

При таких масштабах, позициях и степени влияния на аграрный и смежные рынки, компания «Галс Агро», как и ее акционеры, избегают узнаваемости. Крайне непубличный бизнесмен Кравчук редко дает интервью. В беседе с редактором Anthology он рассказал о своем пути в агро, «пенсионных» проектах, правилах работы с командой и искусстве жить в удовольствие.              

Дария Исакова: С начала нулевых и до сих пор продолжается дискуссия между фермерами и агрохолдингами. У каждой стороны есть вопросы и претензии к другой, плюс конкуренция за арендодателя. Как, по вашим прогнозам, будет развиваться эта дискуссия в дальнейшем?

Сергей Кравчук: Я убежден в том, что на рынке должны присутствовать и те, и другие. И между ними обязательно должна быть какая-то точка сопротивления, конкуренция. Не было бы конкуренции, не росла бы стоимость аренды земли. Агропроизводителям с обеих сторон это, может быть, и не нравится, зато простые люди получают достойную плату за землю.  Не появляются монополисты в регионе, у пайщиков есть возможность выбирать. Он может пойти к фермеру или к агрохолдингу. Обе стороны борются за этого пайщика. Есть конкуренция — есть развитие.

Дария Исакова: И кто, как правило, предлагает арендодателю более выгодные условия?

Сергей Кравчук: Здесь мы касаемся большой проблемы – теневых отношений. Естественно, у фермера зачастую больше возможностей заплатить пайщику цену выше. Но откуда у него такая возможность? От неуплаты налогов, неучтенной продукции, продажи товара за наличные и т.д.

Детенизация агробизнеса — чрезвычайно важный вопрос. Я не знаю, сколько пройдет еще времени, чтобы на уровне ОТГ сообразили, какие суммы с одного гектара земли попадают в казну от белых и пушистых агрохолдингов, которые все процессы ведут официально, и сколько заходит от фермеров. Мы же не раз собирали эту статистику и можем по запросу ее предоставить. Я верю, что на местах найдутся люди, которым не безразлично будущее регионов в долгосрочной перспективе.

Читайте также: Марина Авдеева: «Самый главный риск в жизни — это не рисковать»

Государство должно обеспечивать равные, прозрачные условия для всех. Как фермеры, так и агрохолдинги должны работать в едином правовом поле. Разнообразие очень важно. Фермеры выращивают нишевые культуры, занимаются многолетними насаждениями, ягодами, органикой.

На это все есть спрос — не только в Украине, но и в мире. Для холдинга это мелко и невыгодно. Для небольшого фермерского хозяйства – удобно и рентабельно. Все перечисленное – высокомаржинальная продукция, занимаясь которой, фермер зарабатывает с гектара больше, чем холдинг. И мы, крупный бизнес, не против, мы только рады, что люди своими стараниями и трудом хорошо зарабатывают, но все же должно быть по-честному, по правилам, одинаковым для всех. 

Дария Исакова: Отразится ли легализация рынка сельскохозяйственной земли на вашем бизнесе и стратегии? Что говорят коллеги по сектору?

Сергей Кравчук
Сергей Кравчук

Сергей Кравчук: Изменения произойдут в любом случае. Могут поменяться позиции агрохолдингов: им нужно будет перейти в позицию концентратора земли. Не исключено, что на торговле землей можно будет больше денег заработать, чем на растениеводстве.

Стратегия нашей компании предполагает дальнейшее развитие яблочного и орехового бизнеса. Мы в аграрной теме с конца 1990-х. Скажу откровенно, меня никогда не драйвило выращивание классических, линейных культур: кукурузы, пшеницы. Всегда хотелось заниматься, скажем так, более профессиональным земледелием. Многолетние насаждения я отношу именно к такому типу агробизнеса – более профессиональному, основательному, маржинальному. В идеале, чтобы он был подкреплен переработкой, производством продукции с добавленной стоимостью. Так вот, наметившиеся перспективы в земельном вопросе — в одном стриме с нашими планами.

Дария Исакова: Что привело вас в агробизнес?

Сергей Кравчук: Мы вошли в аграрный бизнес очень давно – в конце 1990-х. Зашли из нефтяной промышленности. Наша компания бурила первые горизонтальные скважины, занималась ремонтом скважин. И занимается до сих пор. У нас есть и нефть, и нефтепродукты, и газ. В 1990-е мы переводили сахарные заводы на газовое топливо, чтобы в будущем они стали нашими клиентами – потребителями газа.  

Работая с ними достаточно плотно, я заинтересовался их бизнесом. Понемногу начал изучать вопрос. Многие промышленные предприятия в те времена испытывали финансовые трудности. Сахарные заводы – не исключение. Собственники одного из них обратились к нам с просьбой помочь, войти в капитал, поспособствовать развитию.

Много сахарных заводов закрылось в 1990-е. Это сложный, но очень интересный, живой бизнес. Одно из главных правил успеха в этом бизнесе – наличие собственного сырья, выращивать которое необходимо вблизи производственных мощностей. Мы зашли в капитал двух заводов: в Киевской и Черниговской области и сразу стали добирать землю, чтобы выращивать сахарную свеклу для переработки.

Читайте также: Алекс Лисситса: «Основная задача УКАБ – лоббирование интересов агробизнеса»

Климатическая диверсификация за 20 лет себя оправдала: в одном регионе засуха, в другом дожди; в одном – заморозки, в другом – благоприятные погодные условия. Постепенно мы наращивали земли в этих регионах, формировали целостный земельный банк. В итоге у нас получилось два мощных кластера: Черниговский и Киевский. Мне удобно, что земли расположены недалеко – за один день можно съездить в командировку туда и обратно. 

Так сформировалось ядро, на которое затем мы просто насаживали новые направления агробизнеса. Постепенно начали выстраиваться взаимосвязи, появилась вертикальная интеграция, производство продукции с добавленной стоимостью. Для примера, в Черниговской области мы развиваем свиноводство. Там же мы построили небольшой мясокомбинат. В Киевской области у нас есть индюшачья ферма и комбикормовый завод.

К 2014-му году мы выстроили основные бизнес-направления, вот эти взаимосвязи, которые я обозначил выше. Они успешно работают, модель себя оправдывает: сейчас мы в десятке крупнейших производителей сахара в Украине и в числе лидеров на рынке индюшатины. При этом позиции у нас не ситуативные, а стабильные, многолетние.

С 1999 года в Украине появлялось, а затем банкротилось и исчезало большое количество агрокомпаний. Мы же на своей земле и в своих рынках как сидели, так и сидим. Земельный банк у нас небольшой – в районе 40 000 га. Набор земли мы остановили где-то в 2006-м. Расти дальше не стали и не планируем. Совершенствуемся в том, что уже имеем. 

Дария Исакова: Производство сахара – сложный бизнес. Для вашей компании это стратегическое направление?

Сергей Кравчук: Одно из. Скажу больше, эта отрасль стратегическая и для нашей страны, и для Европы, и для континента. Объясню, почему.  Для нашего континента производство свекловичного сахара – это вопрос продовольственной безопасности. Мы же прекрасно все понимаем, что тростниковый сахар бразильский намного дешевле. Но если не будет собственного производства в стране, ты будешь зависеть от кого-то, тебе будут диктовать условия. В тяжелые моменты сахарную промышленность необходимо поддерживать.

Сейчас этого нет, но до последних лет в Европе сахарная промышленность всегда дотировалась. Можно сколько угодно уничтожать сахарную промышленность страны, что в Украине очень активно последние десятилетия делается, но, если страна останется без собственного производства сахара, она вынуждена будет идти с протянутой рукой. А какую цену установит мировой монополист, скажем, Бразилия или Бразилия в сговоре с Индией, уже никто не будет понимать. Это то, о чем мы говорили в начале. Фермеры и агрохолдинги. Если не будет точки конфликта, монополия будет навязывать свои условия.   

Дария Исакова: Какую долю в структуре доходов Галс Агро занимает сахарный бизнес?

Сергей Кравчук: Около 40%. В некоторые годы бывало и 50%. Этот бизнес работает, и хорошо.

Дария Исакова: Ваше внимание сосредоточено на этом направлении?

Сергей Кравчук: Ни в коем случае. Я придерживаюсь такого принципа: нужно фокусироваться на тех бизнес-направлениях, которые будут приносить прибыль завтра, а не тех, что являются прибыльными сегодня. Если у тебя сегодня в чем-то все очень хорошо и прибыльно, это первый звоночек, что завтра этого не будет. Время и условия, при которых мы работаем, не способствуют продолжительному сохранению стабильных позиций и длительному подъему. Это океан, в котором волной может поднять, а может и накрыть.  Сегодня все прекрасно – завтра все ужасно. Наша задача – смотреть в послезавтра. 

Дария Исакова: И что у вас на послезавтра?

Сергей Кравчук: Многолетние насаждения: яблоки, орехи. В ореховый бизнес мы зашли в 2018 году, совсем недавно. Называем его нашим пенсионным проектом.

Еще биоэнергетика. У нас четыре биогазовые станции, которые работают на производственных отходах сахарных заводов и животноводческих ферм. Очень выгодный бизнес – вдвое выше маржа, чем на кукурузе. Да, есть сложности с платежами по зеленому тарифу. Кроме того, пандемия притормозила наши проекты. Вместо двух станций сейчас строим одну. Но, надеюсь, мы выровняемся в ближайшее время. Это направление очень перспективно, актуально, а может стать еще и необходимо для ведения нормальной внешнеэкономической деятельности. В Евросоюзе уже сегодня начинают работать законы, требующие сокращения выбросов СО2. Уже в обозримом будущем без соответствующих сертификатов мы не сможем продавать некоторую продукцию в Европу.  

Сегодня мы крупнейший производитель биоэтанола в Украине. Но на внутреннем рынке мы его не продаем, все уходит на экспорт. В последние два года продажу мы должны сопровождать соответствующим зеленым сертификатом. Пройдет не так много времени, и без таких сертификатов мы не сможем продать ни яблоки, ни орехи по выгодной цене.  Когда начинали биогазовое направление, этого тренда еще не было, но он нас догнал. И мы счастливы, что мы сейчас находимся впереди.

Отдельно я бы выделил нашу активность за рубежом. У нас есть сербский проект. В Сербии будем развивать ореховый бизнес и биогазовый проект. Не передовая страна в Европе, но условия ведения бизнеса там очень комфортные, значительно лучше, чем в Украине. Выше зеленый тариф, выгодные дотации – на каждое рабочее место. Кредиты со смешными процентами.

Почему в Украине не там много людей готовы инвестировать в долгосрочные проекты: например, строить новые свинофермы, молочнотоварные фермы? Потому что нет мотивации, страшно. В Европе, если ты строишь и вложил 100 миллионов евро капекса, 60 миллионов тебе вернется. А если ты построил сегодня за свои деньги, государство ничего тебе не компенсировало, в будущем ты станешь неконкурентным на этом рынке. Тебя будет поджидать твоя амортизация.

Почему в Европе дотируют? Такие добрые и чуткие? Нет, конечно. Просто умеют принимать решения в перспективе 10- 20 лет. Компенсировало тебе государство часть затрат на проект, а затем в течение нескольких лет вернуло себе всю сумму, еще и с процентами, в виде налогов с тех рабочих мест, которые были созданы благодаря этой инвестиции. Математика простая.

Дария Исакова: Чем руководствовались, когда начинали? Это же огромные инвестиции.

Сергей Кравчук: Это большие инвестиции, но это гарантированные доходы. Есть наглядные примеры – данный путь пройден Евросоюзом. То есть мы не изобретаем ни велосипед, ни космический корабль. Уже есть работающие технологии, а мы очень любим работать по технологиям.

Например, в бизнесе по производству индюшатины и продуктов из нее мы использовали немецкие технологии.

Дария Исакова: В производстве индюшатины у вас сильные позиции. Продолжаете развивать это направление?

Сергей Кравчук: Это внутренний продукт – европейский рынок перенасыщен мясом индейки, нас там не ждут. Мы продаем только в Украине, зависим от спроса, покупательской способности. Это дорогое мясо, не все могут его себе позволить. Наша компания производит его ровно столько, сколько может продать на внутреннем рынке. Как только страна станет богаче, мы увеличим выпуск индюшатины. У нас есть возможность в относительно короткие сроки удвоить производство – есть площади, ресурсы. Но пока нет смысла.

Дария Исакова: Вы работаете без бренда?

Сергей Кравчук: Да. Так же, как и с сахаром. Мы не выходим на полки магазинов, работаем B2B – с переработчиками.

Дария Исакова: В развитии компании у вас прослеживаются очень четкие и понятные правила: не гнаться за масштабом, смотреть в послезавтра, следовать проверенным технологиям. Если отойти от отрасли и сосредоточиться на общих правилах успеха в бизнесе, какие бы вы подчеркнули?

Сергей Кравчук
Сергей Кравчук

Сергей Кравчук: Если человек хочет быть бизнесменом, а не самозанятым, он должен понимать, что сам ничего не сделает. Ему нужна команда. Найти сподвижников и направить их в нужном направлении, сделать так, чтобы твоя цель стала их целью, — это основное в бизнесе.

Как объединить вокруг себя сильных профессионалов? Первое – это репутация. Она должна быть идеальной, без помарок, вызывающих сомнения. Уважающий себя человек никогда не пойдет в команду к собственнику с подмоченной репутацией. Работать с сомнительными личностями людей может заставить только безысходность или жадность. Ни то, ни другое не имеет отношения к успеху.

Команда нужна, чтобы запускать параллельные процессы. Бизнесмен должен научиться отпускать, отдавать, делегировать. Тогда важные процессы происходят намного быстрее.

Дария Исакова: Надо полагать, вы научились.

Сергей Кравчук: Конечно, не сразу, но да, научился. В крупном бизнесе одновременно происходит множество процессов.  Собственники, которые пытаются влезть в каждый из них, становятся тормозами для собственных компаний. Ничего хорошего в таком вовлечении нет, это только мешает. Твоя задача – встать над процессами и сфокусироваться на чем-то одном, но определяющем.

Я сфокусировался на послезавтра. Какими бы важными и нужными не были проекты на сегодня и завтра, без работы на послезавтра все это теряет смысл.  Пусть профессионалы занимаются тем, что важно и актуально на данный момент. Работа акционеров – сосредоточенно и не отвлекаясь смотреть в будущее, находить возможности, строить прогнозы, генерировать идеи и создавать условия, в которых эти идеи станут реальностью.

Дария Исакова: Как вы подбираете людей в команду?

Сергей Кравчук: Вы знаете, мне очень нравится та команда, с которой мы работаем. Больше всего нравится, что мы с ними работаем десятилетиями. У нас очень низкая текучка кадров.

Нашу группу компания я называю семейной, потому что владеет ею несколько семей – моя и других акционеров. Формирование команды основано на тех же принципах семьи.  Если мы уже сошлись с человеком, то работаем десятилетиями. Это не очень соответствует нынешним трендам корпоративного бизнеса, но мы не гонимся за модой. Мы дружим семьями: семьи акционеров с семьями сотрудников. Знаем, что происходит в их жизни. Мы дружим, и это для нас очень ценно.

У меня здесь в киевском офисе работает очень мало людей. Но эти все люди работают очень давно и долго. И находятся в кругу доверия.

Дария Исакова: Какими качествами должен обладать человек для того, чтобы оказаться в круге доверия?

Сергей Кравчук: Есть обязательные вещи: профессионализм, ответственность, репутация. Человек, который будет работать у нас, должен иметь такие же ценности, что и у нас. Он должен понимать, что компания – это его семья по большому счету.

Если приходит человек, который за последние 6 лет три раза поменял работу, это хорошо для карьеры, и у него свой путь.  Но мы вряд ли сойдемся по ценностям.

Дария Исакова: Но вы же развиваете новые направления, строите предприятия. Все это предполагает новые кадры. Допускаете ли вы появление на руководящей позиции одного из предприятий специалиста, пришедшего извне?

Сергей Кравчук: Мы ведь выстраиваем новые направления на общей базе. Это и есть точка роста для людей, которые переросли себя на своих местах в регионах. Электрик может стать главным энергетиком, но уже не на сахарном заводе, а на биогазовом. Рядовой агроном может перейти на позицию главного агронома по многолетним насаждениям. Мы должны обеспечивать карьерный рост, повышение статуса тем людям, которые давно с нами в этой лодке.

Конечно, заходят и со стороны. Но со стороны очень условно. Как правило, это люди, с которыми мы работали в совместных проектах, которые были нашими партнерами или подрядчиками. Мы успели присмотреться друг к другу. В любом случае, процесс «добрачных отношений» у нас длительный.

В управляющей компании у нас нет винтиков, функционирующих за зарплату. Мы работаем от души, а не по правилам. А этого невозможно добиться, если человек выполняет механическую работу, не вкладывает в нее душу. Понятное дело, на производстве такие люди нужны.  Но в управляющей компании, в развивающихся направлениях это недопустимо.

Дария Исакова: Как организована работа в управляющей компании?

Сергей Кравчук: У меня нет рабочего времени в офисе. Никто не приезжает на 9 утра. Я вообще не знаю, когда они приезжают. Даже если сотрудника нет неделю, меня это не тревожит. Он же делает свою работу, результаты есть? Вот и отлично. 

Как-то мы обсуждали с членами одного из бизнес-сообществ, в котором состоим, у кого что поменялось в связи с пандемией.  Кто-то отказался от офиса и перевел работу в онлайн, кто-то перешел на свободное рабочее время. Я все пытался найти, что же поменялось у нас. Ничего не нашел. Такое ощущение, что последние 15 лет мы готовились к этой пандемии. У нас не было много людей, четкого графика работы, только ориентация на результат и оценка по результату.

Почему я не устанавливаю сотрудникам рабочее время? Потому что я не могу себе позволить у человека воровать его жизнь и заставлять его сидеть с 9 утра до 6 вечера. У него есть обязанности, пусть делает. Не справляется, мы расстанемся. Но не сиди здесь. Занимайся своей собственной жизнью. Путешествуй, общайся с друзьями, детей рожай, дома строй, в конце концов.

Дария Исакова: А сами вы так умеете?

Сергей Кравчук: Конечно. Жизнь не ограничивается бизнесом, иначе бизнес станет крайне ограниченным. Мы постоянно ездим куда-то. Надолго уезжаем в разные страны, погружаемся в их культуру.  Много учимся и продвигаем идею непрерывного обучения среди сотрудников компании. Не ограничиваем себя понятием отпуска, рабочего и нерабочего времени, открыты новым знаниям, впечатлениям, возможностям. Возможности отвечают взаимностью. Живем в удовольствие. Какой смысл жить иначе?

Автор: Дария Исакова