Чип Берг: «Если вы отстаиваете всё, вы не отстаиваете ничего»

Чип Берг

Чип Берг считает, что компании могут и должны заниматься широкими социальными проблемами

Генеральный директор Levi Strauss&Co. Чип Берг, поделился своими ключевыми уроками лидерства в этот невероятно сложный год.

Автор: Адам Брайант, управляющий директор Merryck & Co.

Адам Брайант: Это был такой сложный год для лидеров, когда пришлось так много балансировать.

Чип Берг: Да, мы балансируем одновременно с несколькими кризисами. Мы балансируем между пандемией и ее экономическими последствиями. Мы балансируем между изменением климата и лесными пожарами в Калифорнии, а также проблемами социальной справедливости и расового равенства. Уравновесить все практически невозможно. И, конечно же, нужно продолжать заниматься бизнесом.

А.Б.: Как разговор о социальной несправедливости ведется внутри компании Levis?

Ч.Б.: Самым трудным для меня было осознать, что мы отстаем по вопросу разнообразия персонала. Итак, у нас были открытые беседы с нашей ресурсной группой для черных сотрудников, которую мы называем Onyx. Лидеры и члены команды были невероятно откровенны со мной. Мы составили список конкретных действий. Если мы собираемся добиться в этом прогресса, разнообразие должно быть на всех уровнях руководства, включая совет директоров.

А.Б.: Компании сейчас играют более широкую роль в обществе. Есть какие-нибудь размышления по этому поводу?

Ч.Б.: Мне повезло работать в компании, которая всегда верила в капитализм стейкхолдеров, начиная с нашего основателя Ливай Штраусса, который основал компанию почти 168 лет назад. Это компания, которая не боялась высказываться по важным социальным вопросам, включая расовое равенство. Мы десегрегировали наши фабрики за десять лет до принятия Закона о гражданских правах. Мы рано начали выступать за права ЛГБТ.

Читайте также: Марина Авдеева: «Самый главный риск в жизни — это не рисковать»

Таким образом, эта компания давно известна тем, что не боится заниматься проблемами, которые действительно важны для общества. Но в современном мире это важнее, чем когда-либо. По мере того как правительства и даже НПО в некоторой степени отходят от этих мета проблем, влияющих на общество, кто-то должен восполнить пробел. Как лидеры, мы обязаны шагнуть в эту пустоту и сделать этот мир лучше.

А.Б.: Сотрудники также требуют, чтобы позиция их компании была четко выражена по определенным вопросам. Что вы думаете об этом?

Ч.Б.: Когда мы говорим о капитализме стейкхолдеров, одна из самых больших групп стейкхолдеров – это наши нынешние сотрудники. Почти все время, пока я был генеральным директором, я ежемесячно проводил общее собрание. Мы называли эти собрания Chips and Beer (Чипсы и пиво), и мы проводили их ближе к вечеру. Обычно мы все стояли. Я говорил пять минут о бизнесе, но потом это был открытый микрофон. Люди могли задать мне любой вопрос. Мне всегда нравилось это делать, потому что это способ оставаться на связи.

Во время пандемии мы, конечно же, проводим собрания виртуально. Встречаемся чаще –  один раз в две недели. Мы используем функцию чата, чтобы люди могли задавать вопросы и голосовать за них. Иногда сотрудники сами поднимают вопросы, а мне просто нужно сказать: «Так оно и будет».

Читайте также: Александр Суворов: «У нас в компании налицо перекос в сторону «нахлебников»

Например, меня спрашивали, собираемся ли мы выплачивать дополнительную компенсацию нашим сотрудникам магазинов за то, что они работают в разгар пандемии. Ответ был отрицательный, потому что мы закрывали магазины, когда это было опасно, и открывали магазины только тогда, когда считали их безопасными.

Но мы расширили оплачиваемый отпуск по болезни во время кризиса COVID-19. Мы также помогаем сотрудникам через Red Tab Foundation, нашу некоммерческую организацию, которая служит финансовой защитой для сотрудников Levi’s, переживающих неожиданные трудности. Поэтому при принятии всех этих решений мы сосредоточены на том, как наилучшим образом поддержать и защитить наших сотрудников, работающих на переднем крае.

А.Б.: Во многих отношениях кажется, что генеральные директора становятся похожими на политиков, и вы должны быть готовы ответить на любой социальный вопрос.

Ч.Б.: Это становится все более сложной работой. Это уже не просто ежедневное управление бизнесом или планирование на следующие пять лет, стратегия и совет директоров. Это намного сложнее. Нужно учитывать интересы всех стейкхолдеров и поступать правильно. Вы также должны выбрать баланс и провести черту. Что самое главное? Потому что, если вы отстаиваете всё, вы не отстаиваете ничего. Поэтому мы выбираем свои точки, когда комментируем, и иногда это жесткие вызовы.

А.Б.: Какой фильтр вы используете для этих решений?

Чип Берг
Чип Берг

Ч.Б.: Базовые вопросы прав человека занимают очень важное место в нашем списке. Безусловно, это был запрет на иммиграцию, введенный президентом на раннем этапе. Есть и другие вопросы, которые требуют долгих дебатов и обсуждений, а также участия совета директоров. Мы приняли решение положить конец огнестрельному насилию в этой стране после стрельбы в Паркленде.

Мы заговорили о проблеме с оружием после того, как в нашем магазине покупатель выстрелил себе в ногу; он мог случайно застрелить сотрудника. Но после Паркленда я сказал, что хватит. Это огромная социальная проблема. Это действительно важно для поколения Z. Нам нужно было отреагировать на это, и мы сказали, что не можем обслуживать клиентов с оружием в наших магазинах.

А.Б.: Если перейти к вечным вопросам лидерства, после девяти лет на этой должности, какой совет вы бы дали новым генеральным директорам?

Ч.Б.: Номер один – четко указать, куда вы хотите двигаться – каковы ваши планы? За что вы собираетесь выступать как генеральный директор? Что вы собираетесь делать, чтобы оставить след? Это может быть трудно осознать при вступлении в должность, но в течение первых трех-шести месяцев важно понять, какой след в конечном итоге вы хотите оставить.

Во-вторых, все знают, где находится генеральный директор. До пандемии, все знали, куда я еду. Информация о том, где и что делает генеральный директор – это громкий сигнал всем сотрудникам, что для компании сейчас главное. И очень важно, чтобы вы тратили свое время на то, что будет способствовать созданию ценности, продвигать ценности компании и продвигать то, что стоит в вашей повестке дня.

В сутках так много часов, но их легко потратить впустую. Это приводит к третьему пункту: самое сильное слово в словаре – нет. Вы должны уметь говорить «нет», чтобы не сбиваться с вашего курса.

И последнее – это люди. Никто никогда не вспомнит, что я сделал для бизнеса. Люди будут помнить, что я сделал для них. Как я помогал им расти? Как я помогал максимально раскрыться? Как я помогал им добиться успеха? Что мне больше всего нравится в этой должности, так это то, что я учитель. За эти годы я учился у многих великих лидеров, и сейчас мое время вырастить следующее поколение лидеров.

А.Б.: В коучинге и менторстве, какие советы вы чаще всего даете людям?

Ч.Б.: Самое важное – быть скромным и уметь слушать. Поднимаясь по служебной лестнице, иногда люди считают, что они должны быть всегда правы и побеждать в любом споре. Особенно, если это очень амбициозные люди. Иногда это мешает им слушать с сочувствием и действительно пытаться что-то понять, прежде чем делать выводы.

В успехе есть ловушка: вы можете думать, что наверх вас привели ваши блестящие способности. А это не так. Старшим руководителем компании вы стали благодаря вашей способности добиваться результатов. И это началось, когда вы были моложе, когда вы, вероятно, были немного более скромным и немного больше сотрудничали с коллегами и были готовы пройти половину пути навстречу вашим оппонентам.

А затем, чем больше росли ваш статус, ваша роль, ваш титул, вы внезапно становились самым умным человеком в мире. Вы начинаете говорить всем, что они неправы, а вы правы. Эта потеря скромности иногда мешает получить максимальную отдачу от людей, находящихся ниже вас в организации.

Я не самый умный человек в своей компании. Одна из моих суперсил – способность задавать хорошие вопросы и привлекать лучшие мысли людей, которые действительно ближе всего к бизнесу. Способность просто быть человечным, чутким, доступным – действительно важное качество лидерства.

Людям нужно чувствовать, что они могут быть полностью откровенны с вами; что они могут говорить что-то непопулярное, что должно быть услышано руководством. Кого-то из старших руководителей, стремящихся стать генеральными директорами, это делает лидерами, а кого-то ломает.

Источник: linkedin.com