Владимир Кудрик: «Если ты слабак, не пеняй на кризис, а просто уходи с рынка»

Владимир Кудрик

Основатель компании «Лубнымаш» и член Ассоциации «Украинский Клуб Аграрного Бизнеса» Владимир Кудрик в интервью Anthology рассказал о том, как гуманистический подход помогает в развитии бизнеса, почему 10 лет переговоров с клиентом до момента заключения сделки – не катастрофа, и методах привлечения квалифицированных кадров на работу в Лубны

Автор: Анатолий Гайдай

Если работник завода “Лубнымаш” скажет, что он живет на работе — можете ему верить. Это не метафора, а реальное положение вещей. Общежитие для сотрудников этого машиностроительного предприятия построили прямо на его территории. Так в компании сохраняют свой самый ценный ресурс — работников. 

Впрочем, это только часть из программы постоянного совершенствования, которую исповедуют в компании. Основатель завода Владимир Кудрик уверен, что будущее есть только у тех компаний, которые работают по самым высоким стандартам отрасли и сами ставят себе амбициозные цели. Сейчас его компания занимает 13% украинского рынка элеваторов и наращивает продажи в Европе. На очереди у бренда из Лубен рынки за океаном.

Anthology: Владимир, с чего началась ваша компания? Что стало первым вызовом для вас и вашей команды? 

Владимир Кудрик: Все возникло с идеи заниматься производством, машиностроением. Я к тому времени уже занимался бизнесом и мне было интересно попробовать себя в производственном проекте. Я с командой единомышленников стали управлять предприятием с 2002 года. Первое впечатление было очень непростым — это было просто старое и разрушенное предприятие. Вернее, то что от него осталось. Изношенное во всех аспектах. В производство никто не вкладывал уже 15 лет. За 2002 год прибыль предприятия составила 7 тысяч долларов всего за год.

Вторым вопросом был персонал. Тогда здесь работало 200 работников со средним возрастом в 55 лет. Стало понятно, что надо реанимировать предприятие во всех аспектах — от производства до специалистов. Первый год мы занимались только наведением порядка и поиском заказов. Завод тогда выпускал ленточные конвейеры и скребковые транспортеры. 

Читайте также: Елена Макеева: Работа над личным брендом – путь к лучшей версии себя

Первый этап касался выработке целей, которым будем следовать. Уже тогда было очевидно, что нам не хватает технологий. Я принял решение обратиться за помощью к западной компании о сотрудничестве. Тогда откликнулись в Германии. В 2004 году они пригласили нас на свой завод и показали, как должно выглядеть современное производство. Я им очень благодарен за это. Мы до сих пор с ними работаем. 

Именно тогда у меня возникло понимание — каким будет наш завод. Каким я хочу видеть в Украине. Я собрал своих менеджеров и сказал — мы будем строить европейский завод в Украине, который будет выпускать продукцию мирового качества. Пройдет время и у нас будет прогрессивное предприятие — с новым оборудованием, профессиональными людьми и новым оборудованием. На меня тогда смотрели, мягко говоря, как на мечтателя. 

Но последние 10 лет показали, что мечта плюс воля способны делать чудеса. Сейчас уже представители западных компаний едут к нам посмотреть, как у нас все устроено. Приезжают на наши стенды на выставках. Сами уже нас просят — можно ли стать вашими партнерами? Можно ли представлять ваши интересы? А давайте реализовывать какие-то проекты совместно. Вы нам очень интересны. 

Anthology: А вот переход завода к производству элеваторов — как это происходило? Был четкий запрос из рынка? 

Владимир Кудрик
Владимир Кудрик. Фото: Landlord

Владимир Кудрик: В какой-то момент мы поняли, что нам нужно выходить на рынок, который в Украине имеет сильную основу — на рынок сельскохозяйственного оборудование. Мы поняли, что без выпуска силосов, зерносушилок современного типа, без современных транспортных и очистительных систем, нам не выжить. В итоге, той продукции, с которой мы начинали в 2002 году, сейчас в нашем ассортименте осталось всего 5%. Если бы мы не перешли на эту продукцию, то так бы и остались в самой нижней лиге. Чтобы вы понимали, какой путь был пройден, то представьте, что когда мы зашли на предприятие, то тут было только два компьютера на всех. Бухгалтерия считала финансовые отчеты на счетах. Если бы я сейчас это увидел — то не уверен, что решился бы реанимировать производство. Но тогда я не думал о преградах — был молодой, более агрессивный. 

Anthology: Кто стал вашим первым клиентом? Я знаю, что этот человек стал для вас в каком-то смысле учителем и в бизнесе, и в жизни.

Владимир Кудрик: Да, так и случилось. Сильнейший толчок в развитии нам дал один человек, которого я считаю своим учителем и наставником. Человек, который меня очень вдохновил, и мы с ним до сих пор работаем. Это технический директор французской компании Malteurop Дени Жульен. Они тогда строили два солодовых завода в Чернигове и в Харькове. И я не знаю по каким причинам, но он поверил нашему предприятию, которое было никому не известно на рынке. И это, несмотря на то, что в тендере участвовало куча заводов, еще более именитых. Мы тогда только начинали работать. Но он поверил нам и подписали с нами контракт на эти два крупных проекта.

Мы, несмотря на огромные трудности выполнили этот проект. И вот прошло 3 или 4 года и я его спросил: «Почему ты выбрал именно нас? Сейчас уже прошло время — можно сказать». Ответ от него был простым: «Я просто тебе поверил. Пообщался с тобой и понял, что ты все сделаешь. Конечно, я видел, что нет опыта и завод ваш не очень большой, но было понятно, что вы проект выполните». Вот у нас был такой откровенный разговор.  

Но были и такие у нас партнеры, которые наоборот — до последнего не верили в нашу продукцию. Были убеждены, что надо покупать и устанавливать только импортное оборудование. Они стали покупать наше оборудование только, когда мы стали одним из лидеров рынка. Как, к примеру, пивзавод “Оболонь”. Мы предлагали им построить элеватор. С момента переговоров в 2005 году и до сдачи первого их объекта прошло около десяти лет. И вот через десять лет мы построили “Оболони” современный элеватор. Два года вели переговоры, там была куча участников тендера, в том числе и западные компании, но они отдали преимущество нам. 

Anthology: Какие ценности вы почерпнули из общения со своим французским коллегой? Что стало вашей бизнесовой философией, вашей традицией?

Владимир Кудрик: Первое — будь честным. В переговорах и так далее. Никогда, даже ради тактического преимущества и победы, не иди на ухудшение качества. Да, на сегодняшний день ты можешь выиграть. Ты выиграешь и получишь свой контракт. Но если потом обманешь, будешь ухудшать качество своего продукта, то проиграешь гораздо больше, чем заработаешь. Как правило, на этом бизнес и заканчивается. Второй раз к обманщикам просто не идут.

Почему? Потому что через 3-5 лет оборудование из дешевых материалов начнет ломаться, и о производителе пойдет не очень хорошая слава. И поэтому даже, когда дьявол шепчет, мол, купи материал подешевле, никто ж не заметит — на это идти не надо. Если ты сделаешь это сегодня — эта дорога приведет тебя в болото. Если хочешь играть в долгую — работай честно.

Anthology: Найти квалифицированных специалистов непросто, а удержать еще сложнее. Как в компании борются с трудовой миграцией? Я знаю, что ваш завод сам строит общежития для заводчан. 

Владимир Кудрик: Это уже даже не совсем общежитие — это малосемейка на 40 однокомнатных и двухкомнатных квартир.  Все это за счет нашей компании — свет, отопление, внутренний ремонт. Приезжай живи — готовая квартира. Рядом с заводом мы построили еще 12 квартир, там живет наша молодежь из конструкторского отдела. 

Кроме того, мы уделяем особенное внимания обучению сотрудников. Все, кто у нас работают, активно обучаются. Я лично и руководство компании много учимся. Учимся методам управления, проходим специальные тренинги — как вести переговоры, как управлять командами. Вот сейчас с обучения вернулись коммерческий директор и начальник отдела продаж. Это молодые руководители. 

Сотрудников мы обучаем и внутри компании, и с помощью внешних тренеров. Наша система внутреннего обучения, считаю, неплохо выстроенная. Обучение провожу я, директор завода и главный инженер.

Мы внедряем современные методы управления персоналом, которые предлагают нам различные обучающие организации и успешные бизнес-тренеры. К примеру, сейчас нас сопровождает один из лучших специалистов по внедрению бережливого производства на заводе. Нам не хватало этих методов управления. Мы группами по 10-15 человек из руководящего состава ездим по Украине на различные конференции. Кайдзен — для нас сейчас один из важных инструментов. 

Anthology: Где вы ищете новых сотрудников? Я знаю, что многие машиностроительные компании договариваются о сотрудничестве с ВУЗами. 

Владимир Кудрик: Да, мы пользуемся услугами ВУЗов. У нас был острейший дефицит молодых ребят в техническом отделе. Как правило, там работали одни пенсионеры, которые чертили на кульманах. Можете себе представить какие задачи стояли перед новым руководством в то время? Мы подписали ряд соглашений с техническими вузами, которые выпускают специалистов. Директор завода и HR-директор встречаются с ректорами, руководителями кафедр, разговаривают с ребятами, рассказывают им о перспективах. Они нам поверили, мы их заинтересовали новыми вызовами, а также зарплатами и жильем. Посыл был такой:  приезжайте, живите и работайте. Здесь вы можете себя реализовать. Это сработало.

Мало кто заботится о сотрудниках в таком масштабе как у нас, но у нас не было выхода. Лубны — это не Харьков, не Киев и не Днепр. Поэтому вопросы с персоналом надо было решать нестандартно. Когда же предприятие вышло на нынешний уровень работы, то сейчас у нас стало работать престижно. 

Anthology: Украинские аграрные машиностроители в последнее время активно покоряют мировые рынки. Какие рынки сейчас у компании в приоритете? 

Владимир Кудрик
Владимир Кудрик. Фото: Landlord

Владимир Кудрик: Мы сейчас в переговорах с партнерами, у нас в работе три контракта — в том числе из европейских стран. Внешние рынки занимают не так много в наших продажах, но ежегодно у нас есть контракт из ЕС. Свою поправку внесла пандемия — встретиться с потенциальным покупателем сейчас непросто. Но переговоры идут. 

Ассортимент пока не меняем, наша ниша ­­—именно хранение и переработка зерна. На сегодняшний день мы видим для себя перспективу и в Украине, и на развивающихся рынках. Я считаю, что нам можно найти еще свой кусок пирога и в Европе, хотя все говорят о тесноте на рынке ЕС. Не надо бояться, мы туда шли и выигрывали тендеры. И во Франции, и в Бельгии. Мы выигрываем тендеры у очень серьезных европейских компаний. Тут вопрос стереотипов, которые надо преодолеть — и нам, и нашим покупателям.

В перспективе — выход на рынки той же Африки. Но у нас сейчас мы делаем упор на то, где быстрее и легче работать. Это русскоговорящие страны. К примеру, Узбекистан — в  Ташкенте мы уже построили элеватор. 

Но каждый рынок — это свой кусок работы. К примеру, перед тем как выйти на рынок Казахстана, я летал туда почти 12 лет.

Еще один привлекательный рынок — это рынок Индии. Там 1,3 млрд человек населения, а 95%  риса хранится в деревянных амбарах, где ежегодно 10% зерна съедают крысы. Это сложный рынок, да, но очень большой.  

Anthology: По стилю управлению — какой исповедуете? В какие периоды компании какой подход наиболее оправдан?

Владимир Кудрик: Есть разные стили. К примеру, есть автократический, и в периоды кризиса я становлюсь именно таким. Когда нет рассуждений, разговоров и так далее. В периоды кризиса руководитель должен именно таким и быть. Жестким, волевым и так далее. Но когда периоды спокойные – то я вполне демократичен.

Но, на самом деле, я советуюсь со своими управленцами, и в кризисные периоды. Потому что кризис я один не вытяну — для этого нужна команда единомышленников. Но все равно — последнее слово остается за мной. Это правило действует именно в период кризиса.

В период, когда все стабильно, я мало вмешиваюсь в работу компании — в решения директора или остальных руководителей. Чаще всего, это выглядит так — мне звонят с вопросом, как именно поступить? А я отвечаю: ты сам как думаешь? Все уже знают, что ко мне надо приходить с готовыми решениями, а не с вопросами.

Anthology: Некоторые ваши коллеги по отрасли говорят, что сейчас время не конкурировать, а создавать промышленные кластеры. Есть у вас такие партнеры, с которыми вы работаете давно, в плотной связке?

Владимир Кудрик: Да, конечно. Я не за жестокую конкуренцию. Ну, конечно, речь не идет о картелях, которые диктуют свои цены на рынке. В ряде случаев, конкуренция, просто необходима. К примеру, если бы не иностранные компании, то мы бы до сих пор выпускали бы эти ленточные транспортеры. И наше качество оставляло бы желать лучшего. Мы бы не понимали, к чему стремиться. Но так как тогда существовала очень жесткая конкуренция, мы были вынуждены доказывать, что мы конкурентоспособны.

Больше того, я вам скажу так: чтобы наш клиент купил наше оборудование, мы должны делать его лучше, чем иностранные компании. Потому что наша сила бренда не такая, как у какой-то мировой компании. Это у мировых компаний, работающих на весь мир, есть миллиард долларов в год оборота. У них есть влияние на рынки и контракты. А вот, чтобы выбрали меня, у меня должны быть преимущества — и по цене, и по качеству, и по другим параметрам. Это как минимум. А желательно, чтобы лучше для того, чтобы выбрали меня. Идет упорная работа над строительством нашего бренда. Эта займет десятки лет. Как-то мне мой наставник сказал: «Если хочешь играть в долгую — думай о качестве. Потому что за качеством стоит бренд». Я с этим абсолютно согласен.

Anthology: Что для Вас означает кризис? Некоторые Ваши коллеги называют кризисы возможностью для рывка, другие просто выводят деньги в кэш. Расскажите пожалуйста, что Вы и Ваша компания делает в кризисные периоды?

Владимир Кудрик: Это возможность. Однозначно. Кризис — великолепная вещь. Здесь надо относиться просто. Если ты слабак, то не делай из этого трагедию. Уходи с рынка. Если ты не смотришь вперед, у тебя нет интуиции и ты не живешь предприятием, не любишь свою компанию, ты работаешь только ради денег — у тебя ничего не получится. Да, конечно, цель любого бизнеса — это прибыль. Но, кроме этого, есть и другие вещи. Это гуманистическая идея. Когда у тебя и прибыль, и гуманистическая идея, когда ты что-то делаешь, что людям важно и полезно, то это чувствуют твои партнеры. Я, к примеру, искренне заинтересован, чтобы мои партнеры становились богаче. Вот мы по Украине ездим, смотрим, где стоят наши элеваторы, и видно — их хозяева богатеют.  Если они богатеют — богатеем мы. Если они развиваются, то и мы развиваемся. Мы поддерживаем друг друга. Это моя жизненная философия.  Именно поэтому к нам 60% клиентов приходит по рекомендации тех, кто с нами уже работал.

Anthology: Можно ли сказать, что у машиностроительного предприятия есть некий эволюционный путь. Сначала ты производишь просто технику, а потом предлагаешь комплексное решение. То есть, компания вырастает из производителя в поставщика решений. У вас развитие по такому сценарию?

Владимир Кудрик: Да. Именно так. У нас уже наблюдается определенный микс производства и инжиниринговой компании. Это уже стало практикой за последние 7-8 лет. У нас работают технические специалисты высокого уровня. Работа с заказчиком начинается с изучения его проблемы на месте. Эксперты анализируют ситуацию, потом работает проектировщик. Так появляется комплексное решение. Мы по этому пути уже идем. И это уже не просто продажа оборудования.

Но на этом работа не заканчивается. Мы после того, как уже построили элеваторы, встречаемся с заказчиком и узнаем у них — как все работает. Получаем обратную связь, которая позволяет нам становится более эффективными. Некоторые советы от партнеров могут стать нашим новым стандартом в производстве. Так формируются традиции. Нашей традицией стало качество.