Джимми Этередж: Слишком много замалчивания неловких ситуаций

Джимми Этередж

Людям свойственно избегать трудных разговоров, особенно по таким деликатным темам, как расизм

Джимми Этередж, генеральный директор Accenture в Северной Америке, рассказал в нашем интервью, что он давно перестал избегать сложных дискуссий.

Автор: Адам Брайант

А еще мы поговорили про уязвимость и командную работу.

Адам Брайант: Вы почти год занимаете должность генерального директора. Довольно сложный первый год.

Джимми Этередж: Год был насыщенным. Это точно. Так много изменений. Я постоянно что-то меняю, чтобы обеспечить безопасность сотрудников, и чтобы наш бизнес оставался сильным. В марте мы только-только запустили новую модель роста, крупнейшее организационное изменение за последние 15 лет. А тут началась пандемия. За ней последовали события, связанные с системным расизмом в Америке.

Адам Брайант: Так какова ваша стратегия лидерства в условиях стольких неопределенностей?

Джимми Этередж: За свою карьеру я бывал в сложных ситуациях. И я всегда считал, что лучше всего быть максимально открытым. Не нужно бояться сказать: «У меня нет всех ответов». Я никогда не стеснялся быть уязвимым. Поэтому я старался общаться с людьми как можно чаще. Я открыто говорил, что не знаю ответы на все вопросы, но расскажу, когда буду знать.

Адам Брайант: Многие лидеры не любят демонстрировать свою уязвимость.

Джимми Этередж: Когда вы ориентированы на рост и инновации, вы должны рисковать. Если вы рискуете, вы будете терпеть неудачи иногда. Я много говорю об этом с лидерами. Когда я назначаю кого-то на новую должность или создаю команду лидеров, я обычно задаю стандартный вопрос: «Расскажите мне, как вы рисковали и потерпели неудачу. Припомните самый большой риск и неудачу».

Мне интересно понять, склонен ли человек рисковать. Но еще мне интересно, обращается ли он за помощью и как он это делает. В моей карьере в Accenture было время, когда я помог решить пару больших проблем с нашими клиентами, и тогдашний генеральный директор Билл Грин решил сделать меня «главным по решению проблем с клиентами».

«Людям неудобно быть уязвимыми из-за совершаемых ими ошибок»

Джимми Этередж

Я заметил, что людям бывает неудобно чувствовать свою уязвимость из-за совершаемых ими ошибок. Я встречал команды, которые были просто истощены. Они работали до изнеможения, пытаясь самостоятельно решить проблему. А когда сдавались и обращались за помощью, было уже слишком поздно выбирать из предлагаемых вариантов решения проблемы.

Читайте также: Сергей Тарасов: «Превратить ларек в холдинг намного сложнее, чем холдинг — в ларек»

Так сформировалось мое мнение. Когда я набираю команду, мне нужны люди, которые рискуют. Я не знаю, как внедрять инновации и расти без риска. Мне нужны те, кто пережил неудачи. Я не знаю, как по-настоящему рисковать, и при этом никогда не проваливаться. Мне нужны те, кто не стесняется просить о помощи. Это безрассудство, думать, что можно всё решить самостоятельно, когда вы попадаете в неприятности.

Адам Брайант: Сейчас компании начинают заглядывать в будущее. Что будет после коронавируса? По вашему мнению, что лидеры узнали во время этого кризиса?

Джимми Этередж: Хорошей новостью является то, что за последние три месяца цифровая трансформация сделала трехлетний скачок. Когда вы находитесь в кризисе, и вам нужно быстро принимать решения и выполнять их, вы способны делать то, о чем раньше и подумать не могли. А клиенты начинают задумываться: «Как мне сохранить эту же скорость на новом этапе?»

Плохая новость заключается в том, что большая часть этой скорости была вызвана кризисным адреналином. Но нельзя долго заниматься бизнесом на адреналине. Меня волнует вопрос психического здоровья. Отчасти потому, что в семье я лично столкнулся с проблемами психического здоровья. У нас много людей, которые сейчас переживают стресс, тревогу и депрессию.

Сейчас очень много проблем психического здоровья. Вы постоянно на связи, с видеозвонками по 12 часов в день без перерыва. А родителей еще беспокоит вопрос домашнего обучения детей. Таким образом, невозможно будет просто воспользоваться успехом, которым восхищаются клиенты, и экстраполировать его на посткризисную ситуацию.

Адам Брайант: Как вы разговариваете с людьми в этот момент интенсивного внимания на проблемах расизма в нашем обществе?

Джимми Этередж: С тех пор как я вступил в эту должность, я говорил о четырех вещах, которые, на мой взгляд, наиболее важны для наших людей – безопасность, признание, взаимодействие и смелость. Эти идеи стали еще важнее в свете происходящего. Чувство безопасности и признания частично связано с тем, что сотрудники могут поделиться своими мыслями и быть уверенными, что их услышат.

В связи с волнением и стрессом по поводу коронавируса, я настаивал на том, чтобы мы все были на связи. Затем мы сразу увидели трудности, с которыми сталкивались наши афроамериканские сотрудники. Мы поняли, что этому нужно уделить внимание и понимание. Все, кто разделяет гуманистические идеалы, не могут остаться равнодушными к этим событиям.

Читайте также: Пол Кенвард: Сторителлинг, люди и четкое видение будущего

Я рассказал сотрудникам, что происходящее в обществе напрямую противоречит моим ценностям и ценностям Accenture. Кроме того, я немедленно поговорил со многими нашими афроамериканскими лидерами. Мы пытались провести много совещаний. Но я считаю, что чем больше людей принимает участие, тем менее интерактивной будет встреча. Поэтому я работал через команду лидеров, чтобы общаться со многими маленькими малыми группами.

И мы начали думать, что предпринять. Я убежден в том, что краудсорсинг – это отличный способ не только придумать более креативные ответы разных людей, но также и привлечь больше внимания к этим решениям. Я не хочу быть похожим на Моисея, спускающегося с горы, который говорит: «Вот что мы сделаем для решения проблемы».

Концепции инклюзивности, аутентичности, позволяющие людям работать с максимальной отдачей и уважение к личности, очень важны для меня. А другой аспект – честность. Я часто говорю людям, что самый продуктивный подход в работе с клиентами – это трудные разговоры. Трудных разговоров с клиентами не бывает слишком много.  Для многих наших сотрудников вести такие разговоры неудобно.

Когда я занимал ту роль по решению проблем с клиентами, о которой я упомянул, я начинал так: «Давайте просто разберемся с тем, что действительно беспокоит вас больше всего. Как это стало для вас личным?». Проблемы можно решить, только когда вы открыто их обсуждаете. Именно поэтому трудные разговоры с клиентами так помогают.

«Никогда не поздно сделать что-то правильно»

Джимми Этередж

Я опираюсь на это, когда говорю о социальных проблемах открыто и честно. Как вести трудные (неловкие) разговоры? Слишком много замалчивается в отношении вещей, о которых людям неловко говорить. Я говорил на одном из наших общих собраний: никогда не поздно сделать что-то правильно.

Адам Брайант: Что в вашем бэкграунде позволяет вам чувствовать себя комфортно в этих жестких разговорах?

Джимми Этередж: Если честно, я не знаю. Я из очень маленького городка в Джорджии. Никаких светофоров, только на железнодорожных путях. В общении с людьми я всегда вел себя скромно. Я люблю узнавать что-то новое. Я никогда не чувствовал, что мне нужно доминировать в дискуссии или быть самым умным человеком в комнате. Если я самый умный человек в комнате и говорю больше других, я ничему не научусь.

Адам Брайант: Каково это работать на вас? Что можно и чего нельзя делать?

Джимми Этередж: Первое касается присутствия. Я – «исправившийся многозадачник». Мне важно присутствовать на встречах. Во-вторых, при обсуждении проблем, мой стакан всегда наполовину полный. Мне нужно, чтобы люди говорили, как что-то можно сделать, а не почему это невозможно.

Читатйте также: Билл Мак-Дермотт: Лидерство во время кризиса

Третье, я выделил бы сотрудничество. Спортивные аналогии не всем подходят. Но если вы уделяете внимание спорту, могу сказать, что мой стиль лидерства больше похож на стиль тренера Национальной баскетбольной лиги, чем на стиль тренера Национальной футбольной лиги.

Игроки Национальной баскетбольной лиги – большие личности, а тренеры не известны. Половина времени уходит на то, чтобы понять, как заставить эти «эго» хорошо играть друг с другом. Тренеры Национальной футбольной лиги больше диктуют игрокам. Тренеры НФЛ говорят: «Делай свою работу». Я не против работать с разными личностями и эго, но они должны вписываться в командную работу.

Источник: Linkedin.com