Пол Кенвард: Сторителлинг, люди и четкое видение будущего

Пол Кенвард

«Вы должны уважать то, что было до вашего вступления в должность», — уверен управляющий директор British Sugar Пол Кенвард

В этом интервью Пол Кенвард, напомнил, как важно описывать историю компании и поощрять сотрудников делиться своим мнением.

Автор: Адам Брайант

Адам Брайант: У вас интригующий бэкграунд. Как вы перешли от пошива на заказ к управлению сахарным производством?

Пол Кенвард: Как и у многих людей, у меня никогда не было карьерного плана. Я просто хотел заниматься сложными и интересными делами. Я изучал историю в университете. Затем я перешел в стратегический консалтинг. Я хотел участвовать в принятии решений высшего руководства. Затем я работал на EMI Records. Но меня всегда влекло предпринимательство.

Я отлично понимал, что вряд ли смогу создать следующий Google или что-то подобное. Я хотел создать потребительский бизнес, который не нуждался бы в большом стартовом капитале. Со швейным ателье все складывалось хорошо. Снять мерки для костюма не так уж сложно. А денежный поток был просто фантастический. Я получал 50 процентов авансом.

Читайте также: Билл Мак-Дермотт: Лидерство во время кризиса

Когда пришло время заняться чем-то новым, консультанты по подбору персонала были немного озадачены. Куда меня пристроить? ABF (Associated British Foods) был нужен человек с предпринимательским опытом в команду главной стратегии. Была перспектива возглавить один из бизнесов.

Адам Брайант: Ваша должность называется управляющий директор. В британской компании это то, что в США называется СЕО. Вы себе так представляли эту роль?

Пол Кенвард: Я стал понимать важность сторителинга. Да, у вас должна быть четкая стратегия. Однако надо уметь интересно донести свою стратегию. Нужны эмоциональные зацепки, четкое начало, середина и конец.

Кроме того, даже имея отличные процессы и продукты, если у вас нет подходящих людей, у вас будут проблемы. В этом нет ничего нового. Я не перестаю объяснять сотрудникам, что я оцениваю их по результату. Так что им лучше иметь отличную команду. Когда-то мне посоветовали, если человек не справляется, нужно обучать и помогать ему стать лучше. Но если обучение не помогает, нужно менять сотрудников.

Умение рассказывать истории

Адам Брайант: Сторителинг. Почему это важно?

Пол Кенвард: Многие годы я активно использовал PowerPoint. На слайдах есть все нужные графики, но часть аудитории я терял на таких презентациях. Поэтому я стал меньше использовать графики. Это заставило меня задуматься о нарративе и истории компании.

Умение преодолевать сложности и создавать безотказный «боевой клич» встречается все реже. Я встречаю умных людей, которые любят демонстрировать, насколько они умны. Они «зарывают» вас своими сложными презентациями в PowerPoint. Другое дело, когда вы умеете простыми словами описать наш сложный бизнес. История про чудесную свеклу, которая превращается в сахар. Это работает. Это люди понимают.

«Умение преодолевать сложности и создавать безотказный боевой клич встречается все реже».

Пол Кенвард

Вот одна ловушка для лидеров. Они думают, что история бизнеса начинается в день их вступления в должность. Нужно уважать то, что было до вашего вступления в должность. Вы должны понять причины, почему ваши предшественники – умные люди принимали решения, которые теперь кажутся сомнительными. Они принимали эти решения в другой обстановке.

История бизнеса должна отдавать должное прошлому. Но вы также должны нарисовать картину «сияющего города на холме». Вы должны описать, как будет выглядеть и ощущаться успех.

Четкая цель и ясное видение будущего

Адам Брайант: У нас в Соединенных Штатах лидеры много говорят о «цели, предназначении» своих компаний. Как вы делаете это в сырьевом бизнесе?

Пол Кенвард: Британцы могут быть довольно циничными в отношении «видений», игнорируя их как нечто надуманное. Но я считаю, что видения могут играть важную роль. Мы говорим, что мы видим себя (нашу компанию) в центре процветающей отечественной сахарной промышленности. Каждое слово выбирается с осторожностью. Слова становятся материальными, когда вы произносите их.

Например, у нас есть инженеры, которые начинали работать в этом бизнесе 40 лет назад. Это специалисты, выращенные в компании. Весь наш урожай мы тоже сами растим. Мы ничего не импортируем. Люди хотят чувствовать, что они делают что-то социально значимое. История устойчивости компании приобретает все большее значение для нашей организации.

Путь сахарной свеклы с поля до наших заводов в среднем равен всего 28 милям. Потери на каждую тонну производимого сахара составляют 200 граммов сырья. Свекла идет в ход вся без остатка. За последние пять лет мы сократили потребление воды и энергии примерно на 20 процентов. Эти вещи действительно имеют значение.

Общение и поощрение

Адам Брайант: Одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются лидеры, четко знать, что думают люди на всех уровнях компании.

Пол Кенвард: В своем расписании я отвожу время посещению наших заводов. Недостаточно просто приехать на завод и спросить людей: «Как дела?». Они скажут вам, что все в порядке. Вы – руководитель. Они не хотят подводить своих непосредственных начальников.

У меня есть свои приемы. Один из них особенно эффективен. На встрече с 30 сотрудниками я спрашиваю, что надо подправить. Они ничего не говорят. Я меняю вопрос и даю задание: «Почему вы гордитесь тем, что являетесь частью British Sugar? Поработайте в парах. Запишите несколько идей. Потом мы поговорим о том, чего вы достигли за последние пять лет, и чем вы действительно гордитесь».

«Люди должны чувствовать, что они продвинулись вперед».

Пол Кенвард

После обсуждения я обычно говорю: «Теперь представьте, что будет через пять лет. Чем мы гордимся сейчас? Чего бы вы действительно хотели бы добиться за следующие пять лет?». Людям намного проще говорить о том, что можно и нужно изменить на позитиве.

Это возвращает нас к вопросу уважения прошлого компании. Люди должны чувствовать, что они продвинулись вперед. Вводить изменения сложно. Если вы не напоминаете сотрудникам, что они уже смогли многое изменить, люди сдаются, даже не пытаясь что-то менять. Большинство организаций меняют многое. Просто нужно напоминать сотрудникам об этом.

Чтение и уверенность в себе

Адам Брайант. Что повлияло на вас на ранней стадии карьеры?

Пол Кенвард: Я всегда жадно читал. Я помню, как читал романы под одеялом с фонариком. Мне всегда было интересно учиться. В школе я был зубрилой. Меня сформировал университет. Там я стал более уверенным в себе.

В Оксфорде на каком-то этапе я стал президентом Оксфордского Союза – дискуссионного общества. В первый раз на дебатах я был так напуган, что не мог подняться и начать говорить. Зал, в котором мы заседали, был построен еще в 1878 году. Пугающее место. Когда я встал, заговорил, и ничего не случилось, я понял, что мне нравится выступать на публике. Я и сейчас люблю выступать.

Источник: linkedin.com