Алекс Лисситса: Основная задача УКАБ – лоббирование интересов агробизнеса

Алекс Лисситса

Генеральный директор агрохолдинга ИМК и Президент Украинского клуба аграрного бизнеса Алекс Лисситса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений

Чуть больше 12 лет назад в одном из павильонов ВДНХ шла напряженная дискуссия, в которой принимали участие руководители профильных агроассоциаций, фермеры и представители крупного агробизнеса. Изрядно утомившие публику однотипные стенания и обвинения — взаимные, а таже власти и иностранцев — прервало яркое  и неожиданное в такой аудитории выступление молодого ученого, звали которого Алекс Лисситса.

Автор: Дария Исакова

В нем и его докладе нестандартно было все: от возраста (чуть за 30) до динамики и наполнения презентации (в ней были цифры, аргументы и выводы), а также организации, которую он представлял. Название созданной им профильной ассоциации «Украинский Клуб Аграрного Бизнеса» (УКАБ) долго приживалось в агросреде, во многом потому, что впервые слова «клуб»,  «аграрный» и «бизнес» были объединены смыслом в одной конструкции.

Обладатель степени PhD Берлинского университета им. Гумбольдта (аграрная экономика) Лисситса одним из первых в Украине заговорил об эффективности агропроизводства и познакомил членов созданного им клуба с конкретными инструментами ее достижения. Позднее он успешно использовал эти инструменты на практике, возглавив агрохолдинг ИМК.

Читайте также: «У нас в компании налицо перекос в сторону «нахлебников»

Несмотря на то, что длительное время УКАБ вменяли отстаивание интересов крупного агробизнеса в противовес благополучию мелких сельхозпроизводителей, время показало: пролоббированные ассоциацией решения поспособствовали развитию агросектора независимо от размера бизнеса его участников.

В интервью Anthology доктор Лисситса рассказал о том, что лежит в основе успешного лоббирования, почему серьезные решения не принимаются быстро и как кризисы становятся тестом на профпригодность для менеджера.

Anthology: Сейчас мы переживаем очередной кризис. На этот раз не только экономический, но и социальный, и эпидемиологический. Как строятся ваши отношения с кризисами: они подстегивают вас или вгоняют в ступор?

Алекс Лисситса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений
Алекс Лисситса

Алекс Лисситса: Любой кризис – это вызов, шанс для менеджмента проявить свои качества. С возрастом я стал меньше любить кризисы, а вот раньше, бывало, сам создавал себе преграды, чтобы их преодолевать.

Меня вдохновляет то, как реагируют на кризисы многие глобальные лидеры. К примеру, Ангела Меркель, которая правит «тихой рукой», но в нужный момент демонстрирует силу и твердость. Благодаря твердой позиции в решении проблем коронавируса популярность Меркель достигла рекордных цифр в последние месяцы.

Эта черта – умение мобилизоваться в кризисных ситуациях –  характерна и для других антикризисных менеджеров. Мне рассказали такую историю. Глава европейского офиса международного банковского холдинга JP Morgan, устав от водоворота финансовых кризисов последних лет, решил найти себе более спокойное место. Он перешел в международную организацию Красный Крест и не мог справиться с монотонной рутиной своей новой должности. Не всех устраивает планомерное и предсказуемое ведение дел.

Anthology: В 2013-м вы стали гендиректором агрохолдинга ИМК. В тот период компания как раз переживала кризис, не так ли?

Алекс Лисситса: В ИМК была плачевная финансовая ситуация – сумма долгов была около $200 млн. Из расчета на земельный банк 130 000 га это превышало все мыслимые и немыслимые коэффициенты. Соответственно, это был вызов. Команда новых и старых сотрудников сплотилась и реализовала за семь лет проект, который позволяет нашей компании оставаться одной из самых финансово стабильных и ликвидных в аграрном секторе Украины.

Успех пришел не сразу. Понадобились жесткая дисциплина, жесткие правило игры. Но мы сделали это.

Anthology: Часто управленцы ориентируются на чужие примеры и истории успеха. Расскажите о кейсах, которые были ориентирами для вас.  

Алекс Лисситса: Я много читал книг по управлению и менеджменту. На мой взгляд, на каком-то этапе мы зацикливаемся на успешных примерах. Мы думаем, что технология «copy-paste» сработает. В практике управления, однако, так много нюансов, что слепое копирование не помогает. Каждая компания живет своей жизнью. Компания имеет свои плюсы и минусы.

Все успешные кейсы объединяет один фактор – эффективная команда. Многое зависит от того, каких людей вы подберете в свою команду, и как будете их мотивировать. Именно вы, как лидер, а не HR, психологи или кризис-менеджеры.  

Anthology: Насколько сложно новому лидеру возглавить и повести за собой сложившийся коллектив менеджеров? Как вас восприняли в ИМК?

Алекс Лисситса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений

Алекс Лисситса: Входить в новое направление не всегда просто. Переход должен быть плавный. Новая метла не должна сразу мести по-новому. Когда я пришел в ИМК, я использовал тактику постепенных изменений. Нельзя прийти на «большой корабль» и начать резко рулить штурвалом вправо и влево. Нужно уметь сделать паузу, разобраться, и тихой сапой действовать дальше. Время покажет, кто останется на борту, а кто сойдет.

Так и случилось в ИМК. Мы не сразу начали менять команду. Команда формировалась первые три года. Основа нынешнего коллектива была заложена четыре года назад.

Anthology: Какой процент менеджеров ушел из компании?

Алекс Лисситса: Процентов 30-40 ушло за первые три года.

Anthology: Что для вас главное в менеджере?

Алекс Лисситса: Четкое понимание целей и ориентация на результат. Неважно, сколько времени человек потратит на выполнение задания, важно, чтобы его действия увенчались результатом. Мне нравится, когда коллектив объединен целью.  Я всегда придерживался футбольного принципа Лобановского: нам нужна не одна звезда в команде, а команда звезд, объединенная одной целью.

Anthology: Вы не торопитесь в принятии решений?

Алекс Лисситса: По-настоящему важные и сложные решения невозможно принять быстро, их нужно тщательно взвесить и обдумать. Хорошие идеи и ответы на сложные вопросы иногда возникают спонтанно, когда отвлекаешься от проблемы и уходишь в иное дискуссионное поле.

У меня так бывает, когда не зацикливаешься на актуальной задаче, а переключаешься на какой-то другой вопрос, и вдруг приходит интересное нестандартное правильное решение. Ты как бы говоришь: «Стоп, отмотайте назад. Так вот оно! Я вот это хочу сейчас сделать».

Anthology: Люди делятся на ведущих и ведомых. Ведущие часто страдают от избытка энергии, осознают свой потенциал и стремятся сделать максимально возможное. Для вас это характерно? Удалось обуздать свою энергию – научиться спокойнее смотреть на людей, на процессы?

Алекс Лисситса: Для меня этот вопрос тесно связан с формированием окружения. Мы дискутировали на эту тему с Юрием Косюком, основателем агрохолдинга «Мироновский Хлебопродукт». Чем больше ты остаешься руководителем или руководителем-собственником на предприятии, тем больше с годами появляется соблазн формировать команды людей, которые похожи на тебя.

Получается, что ты сам себя копируешь. С людьми, похожими на тебя, тебе комфортно. И ты подбираешь, чтобы они быстро говорили, быстро думали, пили с тобой белое вино, катались на велосипедах по лесу и т.п. Ты подбираешь себе людей, которые тебе нравятся и похожи на тебя.

И это основная ошибка. Они заряжены твоей сумасшедшей энергией, начинают работать в твоем ритме, они начинают все «рвать», бежать в одном направлении. Возникает вопрос: а надо ли?

В команде должны быть разные люди, которые мыслят по-разному. Именно таким образом я старался сбалансировать команду управленцев ИМК.

Сейчас у нас есть несколько человек, которые отличаются от большинства. Иногда меня это раздражает, особенно когда хочется быстрых решений. Но эти их особенности полезны команде. 

Нестандартные люди создают «препятствия», когда сумасшедшая энергия руководителя слишком увлекает его самого и его команду. Иногда нужно останавливаться. Это полезно для дела.

Anthology: Ассоциацию «Украинский клуб аграрного бизнеса» вы создавали более 12 лет назад. В тот период вы были гиперэнергичным максималистом или умеренным созидателем?

Алекс Лисситса: Формирование УКАБ пришлось на то время, когда у меня не получилось создать что-то новое на базе Украинской аграрной конфедерации. Тогда я стоял перед выбором: вернуться в Германию и признать, что не могу работать в Украине, или принять вызов и найти возможность быть полезным здесь.

Был внутренний протест. Мне хотелось себе доказать: Yes, I can do it.  Этот внутренний протест и стал основным драйвером при создании УКАБ. Тогда собралось 11-12 предпринимателей-единомышленников, и мы создали новый проект.

Anthology: А что было не так с Конфедерацией? Почему не удалось развить ту же деятельность, опираясь на ее наработки, связи, опыт?

Алекс Лисситса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений

Алекс Лисситса: Украинская аграрная конфедерация (УАК) на уровне идеи была очень неплоха, нужно было лишь правильно определить целевую аудиторию. Тогда для себя я определил, что ею будет новый зарождающийся класс крупных агрокомпаний. Все остальные должны были «притягиваться» к этому центру. Руководство же УАК рассматривало ее больше в роли «ассоциации ассоциаций»: «фермеры, тепличники, «оце ці, оце ті, оце усі».

Посадите вместе за один стол главу любой аграрной ассоциации и, например, гендиректора крупной компании из агробизнеса. Ну какая может быть дискуссия? Недолгая и ни о чем. Это первая проблема.

Второй нюанс, который сильно меня смущал: руководство УАК считало своим долгом постоянно критиковать власть. Я придерживался другой позиции. Во власти работают тоже нормальные люди, с которыми можно и нужно вести диалог. Если публично регулярно «мочить» этих людей, они никогда не захотят сотрудничать с такой организацией.

У меня складывались очень неплохие отношения с представителями власти, всегда был доступ к чиновникам. Ты приходишь с конкретным вопросом к этим людям, и тебя интересует ответ и сотрудничество. Чисто по-человечески, будет ли готов к сотрудничеству тот, которого ты регулярно поливаешь помоями? Безосновательные оскорбления чиновников в медиа – это технологии прошлого века.

Anthology: Какие актуальные на тот момент проблемы агробизнеса помогал решать УКАБ?  

Алекс Лисситса: Основная общая задача УКАБ, как тогда, так и сейчас, – лоббирование интересов агробизнеса. Конкретные задачи лоббирования меняются в зависимости от обстоятельств.

После первого Майдана в начале 2000-х в экономику Украины заходило огромное количество инвестиций. Задачей УКАБ было привлечь в сельское хозяйство инвестиции и наладить отношения с западными партнерами.

Лоббирование интересов агробизнеса в первую пятилетку УКАБ было направлено на защиту собственности предприятий. Правительство в то время, наоборот, не упускало возможности «где-то ущемить» бизнес. Госчиновники постоянно пытались «найти врага».

Например, зернотрейдеров обвиняли в том, что они забирали «у бідного селянина гроші». Потом под критику попали переработчики молока, позднее — сахарные заводы.

Такая политика противостояния правительства и агробизнеса проводилась и при Юлии Тимошенко, и затем при Викторе Януковиче. УКАБ защищал интересы тех категорий агропредприятий, которые подвергались нападкам со стороны государства.

После второго Майдана 2013-14 годов ситуация изменилась. Появилась необходимость реформирования агросектора. УКАБ разрабатывал и готовил предложения по реформированию, и все идеи в этом направлении стали востребованными.

На повестке дня стояли вопросы дерегуляции, упрощения взаимодействия государства и бизнеса, а также создания благоприятных условий для его развития. Если первые пять-семь лет УКАБ преимущественно защищал агробизнес, то на втором этапе УКАБ больше направлял действия правительства, созидал и развивал агросектор.

В настоящее время мы живем в эпоху неопределенности. Никто не понимает вектор развития ни страны, ни экономики, ни агросектора. Первоначально Президент Зеленский декларировал стремление развивать экономику. Затем появились признаки того, что он усомнился в целесообразности и правильности выбора вектора развития экономики.

Появились нападки на бизнес, за счет которых Зеленский пытается решить государственные проблемы – то есть проблемы власти. Также нападки на бизнес используются для PR власти.

Пока мне сложно сказать, что будет двигать Президентом, парламентом и правительством в будущем. Но сейчас у власти пока нет четкого плана развития экономики и бизнеса. На мой взгляд, власть пытается перейти к модели полу-монопольной, полу-олигархопольной экономики.

Anthology: При какой власти украинскому агробизнесу было наиболее комфортно работать?

Алекс Лисситса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений

Алекс Лисситса: Если посчитать все плюсы и минусы, правительство Владимира Гройсмана было самым адекватным – оно проводило в отношении агробизнеса наиболее благоприятную политику: автоматическое возвращение НДС, распределение государственных дотаций без применения коррупционных схем, стимулирование экспорта.

Если рассматривать вопрос дерегуляции, много удалось сделать второму правительству Арсения Яценюка с участием Айвараса Абрамявичуса и Алексея Павленко.

Anthology: В принятии каких глобальных и важных для агробизнеса решений принял участие УКАБ?

Алекс Лисситса: УКАБ много сделал в решении вопроса вступления Украины в ВТО и вопросах развития сельского хозяйства в рамках ассоциации с Европейским Союзом.

Anthology: Что конкретно было сделано?

Алекс Лисситса: По ВТО мы в УКАБ разрабатывали законопроект и готовили документацию, в том числе техническую. В отношении ассоциации Украины с Европейским Союзом УКАБ непосредственно участвовал в подготовке документов, включая технические регламенты, согласование квот и т.д. Все это делалось под эгидой УКАБ.

Anthology: Не так много людей понимают истинную суть лоббизма, большинство воспринимает это явление с негативным подтекстом. Тем не менее лоббизм – основная услуга УКАБ, и об этом ассоциация открыто заявляет. Что такое лоббизм? Что вы продаете?

Алекс Лисситса: В основе лоббизма всегда находится профессиональное понимание существующей ситуации и вектора движения бизнеса. Нужно понимать, чем «дышит» бизнес, нужно «найти струю» развития бизнеса. Если бизнес считает, что ассоциация с Европейским Союзом является предпосылкой для зарабатывания денег и выхода на внешние рынки, то лоббистам надо в эту работу быстро и интенсивно включаться.

Это требует глубокого анализа ситуации в Украине и формирования портфеля продуктов для выхода на внешние рынки. Вторая задача – проанализировать европейский рынок и правила игры на нем, в частности, требования к качеству продукции.

После полного анализа украинского аграрного рынка и европейского рынка, юридической и экономической базы и регламентов в Европейском Союзе можно уже выйти с предложениями.  И эти предложения должны быть завышены.

Начинать нужно с максимума, чтобы потом уступить и найти баланс интересов сторон. Например, по квотам. Предложение Европейского Союза по экспорту из Украины томатной пасты составляло 10 000 тонн. Мы предложили 50 000 тонн. Разница в 40 000 тонн – это то, что Украина может заработать, если правильно пролоббировать.

Правильное и эффективное лоббирование требует цифр, аналитики и жесткой базы по договорам. Аналитика, знание законов, профессиональная подготовка людей, участвующих в переговорах – основа успешного лоббирования.

Еще один важный компонент – это коммуникация с западными партнерами. Их тоже надо готовить. Нужно формировать сторонников сотрудничества с Украиной, доказывая и демонстрируя выгоду торговых отношений с нашей страной.

Нужно формировать понимание того, что это не подачка – это выгода для западных партнеров. В коммуникации участвуют как посольства, так и представители бизнеса из стран-партнеров.

Anthology: Как аргументировать западному партнеру, что удобные для украинского бизнеса условия выгодны и ему? 

Алекс Лисситса: Вернемся к экспорту томатной пасты. Да, 40 000 дополнительных тонн может быть невыгодно европейскому рынку….на первый взгляд. Но если копнуть глубже: для производства дополнительного количества томатов Украина закупит больше немецкой химии, французской или испанской техники. Value added западных партнеров будет больше.

Это все нужно на цифрах показать. Эту информацию нужно донести через западный бизнес и организации до лиц, принимающих решений. Нужно, чтобы они поверили, что это на самом деле так. УКАБ успешно справлялся с такими задачами и проектами.

Anthology: Сколько времени занимает подготовка и решение таких вопросов?

Алекс Лисситса: Евроинтеграция шла у нас очень долго. Мы занимались лоббированием сотрудничества с западом и экспорта сельхозпродукции четыре года. То есть лоббизм – это сложный и длительный процесс, а не «сели в лобби с чемоданчиком денег, и все порешали», как понимают те, кто вне контекста. Когда-то в Фейсбуке ходил мем: вы мне платите за полчаса консультации сумму, потраченную мною за 10 лет обучения.

Похожая ситуация в лоббировании. Десять лет готовятся связи, формируются взаимоотношения с чиновниками в Брюсселе, в нужных посольствах, с нужным бизнесом, с нужными структурами. Опираясь на эти наработки и качественную глубокую аналитику, УКАБ способен решать проблемы и лоббировать интересы бизнеса.

Однако это требует времени. Лоббирование не делается по щелчку пальцами. В Украине же бизнесмены привыкли решать проблемы коррупционно. Не вернули НДС – давай пойдем дадим 20%, и нам вернут завтра. Это не наш метод, и это не имеет никакого отношения к лоббизму.

Anthology:  Сколько времени УКАБ тратит на создание эффективной коммуникации с профильными чиновниками?

Генеральный директор агрохолдинга ИМК и Президент Украинского клуба аграрного бизнеса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений

Алекс Лисситса: В любом правительстве прекрасно понимают, что без бизнеса им будет тяжело. Любое правительство нуждается в аналитике и в поддержке. Исключений нет.

Соответственно, к любому правительству нужно приходить с хорошо подготовленными документами, с правильно аргументированной и логично обоснованной базой. Это может быть качественно написанный законопроект с хорошей аналитикой или показательные дерегуляторные акты или меры, которые четко демонстрируют уместность или, напротив, бессмысленность регуляторных процедур, и кто за ними стоит.

Это основополагающий принцип. Хорошая аналитика плюс коммуникация. У политика и чиновника должна появиться убежденность, что предлагаемая мера или закон послужит на пользу стране.

Anthology: УКАБ всегда удавалось добиться понимания власти? Или были провалы?

Алекс Лисситса: Провалы у каждого есть.

Anthology: Нереализованные проекты не считаем. Из всех стартапов или начинаний «выстреливает» один процент. Интересуют провалы решения стратегических задач. Делалась ли затем работа над ошибками?

Алекс Лисситса: Не знаю, стоит ли считать земельную реформу провалом. Получилось не то, что мы лоббировали, на самом деле. Принятая земельная реформа не устраивает наших  клиентов. Я склонен считать это провалом.

Anthology: Что вы лоббировали? За что вы выступали?

Алекс Лисситса: Допуск иностранных лиц, компаний со статусом агропроизводителя, которые работают в Украине не менее трех лет; ограничения 100 000 га в одни руки – таким образом допускались транснациональные компании, зарегистрированные в Украине. К сожалению, мы ничего этого не добились.

Anthology: Вы провели большую подготовительную работу по этому вопросу? Много было аналитики?

Алекс Лисситса: Естественно. Принятая земельная реформа – это популистское решение президента. Никому непонятное.

Anthology: Создавая УКАБ, ориентировались ли вы на успешные примеры работающих в мире ассоциаций?  В Украине сложился стереотип бизнес-ассоциации как неэффективной и неповоротливой структуры. По моему, УКАБ удалось сломать этот стереотип.

Алекс Лисситса: Мы изначально ориентировались на немецкую DLG (The German Agricultural Society – Deutsche Landwirtschafts-Gesellschaft – ред.).

У них меньше функций лоббирования, больше внимания уделяется аналитической работе и поддержке бизнеса, организации бизнеса и т.д. Большинство ассоциаций (и не только в Украине, но и в других странах) создают бывшие чиновники, которые оставили государственную службу. Действительно, по старым связям они могут влиять на политику.

То же самое и в Украине. У чиновников вызывает удивление появление на этом поле молодых и, по их мнению, неопытных людей вроде Тараса Высоцкого (Заместитель министра развития экономики, торговли и сельского хозяйства Украины, ранее Гендиректор УКАБ).

Но когда такие молодые люди приходят и аргументируют свою позицию, отношение меняется. А вот если у тебя есть опыт и связи, но приходишь ты не с аргументами, а воплями: «Село гине, дайте гроші», —  это ничего не даст. Позиция всегда должна быть четкой и аргументированной.

Anthology: Этому можно научиться?

Алекс Лисситса: Да.

Anthology: И этому учат в УКАБ?

Алекс Лисситса: Да. Уже двенадцать лет.

Anthology: До недавнего времени УКАБ была рупором объединенных крупных компаний. Вы говорили, что готовы приглашать к сотрудничеству и средний, и даже малый агробизнес, иностранных фермеров.

Алекс Лисситса – о цивилизованном лоббизме, сбалансированной команде и механизме принятия эффективных решений

Алекс Лисситса: Для членства в УКАБ главное не величина компании, хотя она тоже имеет значение. Главное, чтобы бизнес был прозрачным.

Членом УКАБ может стать только «белое» предприятие агросектора, работающее в Украине. То есть предприятие, которое платит все налоги, зарплаты, стремится к правильным целям развития бизнеса и предпринимательства.

Вот это наши клиенты. Не важно, сколько у них земли: 2 гектара или 2 млн га. Это люди, которые хотят что-то сделать в сельском хозяйстве законным и прозрачным путем.

Говоря о новых задачах, теперь в связи с коронавирусом, наверняка, придется пересмотреть многие услуги, которые УКАБ предоставлял.

Сложно будет продолжать организацию брендовых УКАБовских ивентов, заграничные образовательные и ознакомительные поездки для членов клуба с целью обмена опытом. С другой стороны, больше внимание будет уделено онлайн-курсам и образовательным программам. УКАБ будет продолжать лоббирование.

Сложное время требует осмотрительности и сложных решений. Сейчас мы не в состоянии прогнозировать, когда будет отменен карантин; ожидать ли нам вторую волну пандемии; как будет выходить из кризиса мировая и украинская экономики.

Мы сейчас стоим на пороге де-глобализации, когда в мире будет господствовать протекционизм отдельных государств или группы государств. Если учитывать то, что наш аграрный сектор критически зависит от экспорта, неизвестно, как все это повлияет на структуру сельского хозяйства в целом.

Это вопросы, на которые сейчас очень сложно дать ответы. Когда станет понятно, куда идет рынок, нужно будет быстро и гибко встроиться в это движение.

Anthology: Какой видите вы и предприниматели, с которыми вы общаетесь, посткарантийную реальность? Топ-три совета собственникам и менеджменту бизнеса.

Алекс Лисситса: У нас предприниматели склонны принимать решения на основе так называемой «чуйки». На мой взгляд, в сложные времена это не самый удачный подход. Решения должны быть взвешенные, спроектированные не на два дня, а хотя бы на два года.

Нужно учитывать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные последствия принимаемых решений. Пользоваться советами профессионалов и не жалеть денег на качественные услуги.

Ведь чтобы не ошибиться в принятии решений, нужно опираться на детальный анализ и проверенную экспертизу, а не на «чуйку» или более расхожий в Украине синоним этого понятия.