«Курс на стабильность – единственно верная стратегия в Украине»

Глава правления украинского ОТР Банка Тамаш Хак-Ковач и американский консалтер Грегори Рейтер предметно поговорили о трансформациях в компании, подборе и мотивации персонала, а также о выборе единственно правильной стратегии в условиях преодоления финансовых кризисов.

Автор: Дария Исакова

Еще на этапе организации встречи и общения главы правления украинского ОТР Банка Тамаша Хак-Ковача и собственника американской консалтинговой компании Rayter Inc., Грегори Рейтера, было понятно, что разговор получится детальным и глубоким.

Оно и не удивительно, ведь оба собеседника имеют огромный опыт и интересные кейсы трансформационного менеджмента в крупных западных банках и компаниях.

Anthology: Тамаш, расскажите о наиболее знаковых проектах, инициированных и реализованных вами в период работы в Commerzbank.

Тамаш Хак-Ковач

Тамаш Хак-Ковач: В Commerzbank я проработал 12 лет, в разные периоды возглавляя дочерние банки в Венгрии, Чехии, Словакии и России. Критически оценивая этот этап своей банковской карьеры, я готов признать, что по окончательному результату моя работа оказалась провальной.

Я начал с Венгрии. На тот момент в Венгрии было около 6000 компаний с немецким участием, поэтому мы сосредоточились на этом сегменте, используя дешевые ресурсы материнского немецкого банка. После этого планировался переход к обслуживанию не только немцев, а и местных клиентов. Мы развивали уникальную бизнес-модель под брендом InoBanking для клиентов среднего и малого бизнеса.

Работа шла неплохо и у меня были промежуточные успехи: в 2007 году меня назначили руководителем российского банка, а в 2010 году – региональным директором. Мы разработали стратегию, согласно которой Чехия, Венгрия и Словакия присоединятся к немецкому бизнесу, а российскую дочернюю структуру мы превращаем в инвестиционный банк.

Почему я говорю, что это мой провал? Я не оставил в Commerzbank того наследия, того изменения и перехода, которого хотел. Как не удалось это и тем, кто занимался этой стратегией после моего ухода. Назывались разные причины: политический кризис в Венгрии, очередной кризис в Commerzbank… Тем не менее факт остается фактом. Нужно понимать, что есть промежуточные успехи, но главное ведь – окончательная цель, финальный результат.

Anthology: Приход в украинский ОТП Банк стал для вас вызовом, как для управленца? Какие задачи стояли перед вами, когда вы возглавили банк, и насколько их удалось реализовать?

Тамаш Хак-Ковач: Украинский OТП Банк сейчас находится на пике развития, мы добились почти всех целей, стоявших перед нами в последние годы. А это было непросто, ведь за время моего руководства банк столкнулся с двумя серьезными вызовами. В момент моего прихода главной задачей было справиться с последствиями глобального экономического кризиса 2008–2009 годов. Первые результаты мы показали в 2012–2013 годах, но затем последовал новый кризис 2014–2015 годов. В отличие от предыдущего он не носил планетарный масштаб, но по-своему оказался даже серьезнее, ведь мог обернуться разрушением всего банковского сектора в Украине.

Полная перезагрузка власти, новые рыночные условия – именно это стало уникальной возможностью самореализации. Подобное в карьере управленца случается очень редко, возможно, даже раз в жизни. Мы сполна воспользовались представившимся шансом и сегодня ОТП Банк – один из самых успешных, быстрорастущих, эффективных и прибыльных банков на украинском рынке.

Anthology: Звучит неплохо, но ведь абсолютного идеала не существует. Наверняка в ОТП Банке есть нерешенные проблемы, а некоторые бизнес-процессы требуют улучшения.

Тамаш Хак-Ковач: О, вы затронули мою любимую тему, потому что нам есть, куда совершенствоваться. Например, мотивация. Как добиться постоянного сохранения мотивации у сотрудников? Во времена работы в Commerzbank в Венгрии я провел масштабную трансформацию системы мотивации: при выполнении плана сотрудник получает бонус 1% от плана и 10% – от размера перевыполнения показателей. Хорошо? Несомненно! Но вот беда: такая система эффективна только в краткосрочной перспективе. Со временем люди привыкают к росту доходов. Чем дальше, тем становится труднее им прилагать необходимые для этого усилия. В течение первых двух лет план стабильно перевыполнялся, а на третий год – кризис: люди не смогли поддерживать внутреннюю мотивацию на прежнем уровне.

В ОТП Банке я тоже стараюсь изменить систему мотивации, но с переменным успехом. Сейчас главная проблема, с точки зрения мировых регуляторов, что очень мотивированные люди берут на себя слишком большие риски и не всегда могут контролировать этот процесс. Поэтому для руководителей действуют другие мотивационные правила: это более высокая фиксированная зарплата, но тебе нужно найти ключик к другим людям, чтобы поддерживать их внутреннюю мотивацию.

Грегори Рейтер

Грегори Рейтер: Я сталкивался с похожей проблемой во времена моего сотрудничества с банком Глобэкс, но пошел по другому пути. Руководители уровней B и B -1 обычно составляют 20% от общего штата. Как мотивировать остальные 80% сотрудников? Особенно сотрудников затратоприносящих подразделений. В работе с этой категорией самое сложное – разработать внятные и понятные KPI. Сотрудник должен понимать, за что он получает зарплату. Конечно, существуют должностные инструкции, но, как правило, это профанация. Чтобы они реально работали, необходимо грейдирование должностей. Именно так мы и поступили, превратив каждую должностную инструкцию в живой документ. Они были короткими – две страницы максимум, и не содержали «воды»: в телеграфном стиле по пунктам четко расписано, что человек должен делать на рабочем месте. На такие инструкции намного проще прописывать KPI.

В дополнение к этому я убедил председателя правления банка изменить принцип регулирования фонда оплаты труда. Старшие вице-президенты стали сами формировать ФОТ по своим направлениям, а служба управления персоналом осуществляла общий мониторинг. И если ты хочешь повысить зарплату для той или иной должности за пределами вилки, то изволь подкрепить это расширением функционала сотрудника с соответствующим обновлением должностной инструкции.

Тамаш Хак-Ковач: Как при этом был реализован мониторинг изменения должностных инструкций в масштабе всего банка?

Грегори Рейтер: Отслеживание шло от вышестоящего руководителя к нижестоящему. Плюс – автоматизированная система со специально разработанным софтом. Если взять совокупный заработок для затратноприносящих должностей, то 70% в нем – это постоянная величина, а 30% – переменная. Это система при мне работала шесть лет и доказала свою эффективность. Фишка не в том, чтобы отгрейдировать весь банк, а в том, чтобы линейные руководители поняли преимущества такой системы без принудительной агитации. А для этого систему оплаты труда нужно сделать достоянием гласности.

Но какой бы подход вы ни избрали, он должен напрямую увязываться со стратегией развития банка. В случае ОТП Банка какой была стратегия, позволившая вам справиться с обоими кризисами, обрушившимся на Украину?

Тамаш Хак-Ковач: Наша текущая стратегия разработана на рубеже 2015–2016 годов, когда мы начали выходить из глубокого кризиса. Она держится на трех китах: интересы сотрудника, интересы клиента и интересы акционера. В реалиях украинского рынка это непросто, ведь, по сравнению, например, с Венгрией у нас на порядок меньше использование капитала на одного сотрудника. Это как если пытаться достичь одного и того же результата, используя лошадь и трактор John Deere.

У банковского бизнеса очень высокая капиталоемкость, а деньги дают акционеры. Их отношение к тому или иному финучреждению напрямую зависит от того, насколько это важно в глобальной структуре бизнеса. С гордостью могу отметить, что с каждым собранием акционеров упоминание Украины в обсуждении растет. Важно сказать, что к нам есть доверие, которое перерастает в некую свободу для развития банка. Суть в том, какие ресурсы мы можем получить для развития банка. Если мы не выплачиваем дивиденды – растет капитал, а если увеличивается капитал, то можно увеличить аппетит к кредитным рискам. И как результат можно быстрее вырасти на рынке. Отношение акционера к ОТП – это определенное очень важное конкурентное преимущество на рынке.

Anthology:В чем еще вы видите конкурентное преимущество ОТП Банка?

Тамаш Хак-Ковач: Кроме этого,у насвысокий уровень клиентского обслуживания, благодаря которому формируется культура клиентских отношений, которые налаживаются годами. Для сравнения: у нас 89 отделений, а прямые конкуренты имеют около 250-500, притом, что бизнес мы делаем на одинаковом уровне. Именно поэтому мы определи для себя девиз «Easy to deal with».

На этапе разработки стратегии было много сомнений: что будет с Украиной, расти ли нашему банку, становиться нишевым корпоративным банком или вообще уходить с рынка. В итоге мы выбрали рост, положив в его основу главное качество европейского банка – стабильность. В условиях неустойчивой украинской экономики эта ставка себя оправдала, и сейчас у нас очень хорошие результаты. Оглядываясь назад, я понимаю, что это была единственно верная стратегия.

Ежегодно мы ее корректируем, оценивая сделанные шаги и определяя приоритеты на следующий год. В последнее время мы постоянно прыгали выше головы. Если провести аналогию с боксом, мы сражаемся с бойцом более высокой весовой категории – как легковес с супертяжем. Это держит в тонусе, но понятно, что в долгосрочной перспективе мы не сможем держаться наравне с конкурентами побольше. В этой ситуации может быть два пути: либо ты вырастаешь до размера конкурента (например, за счет поглощения других банков), либо находишь другую концепцию развития, которая даст тот же эффект, как если бы у тебя стало 500 отделений. Первый вариант мы отбросили и сейчас находимся в поиске такой масштабной инициативы.

Грегори Рейтер: На постсоветском пространстве я постоянно сталкиваюсь с глобальной проблемой: есть постановка цели, но нет понимания, как ее достичь. И когда встает вопрос, как пошагово добраться из точки «А» в точку «В», начинается болтология. В США же все не так. Спроси там у любого менеджера среднего звена о стратегии развития компании, и он отправит тебя в совет директоров. Зато в разрезе тактики в пределах своей зоны ответственности он всегда имеет детальный action plan. Поэтому в Украине и России, а также в Мексике мы применяем инструмент под условным названием «Let’s make the things happened».

Этот подход я опробовал в 2008 году в банке Глобэкс, который, войдя в штопор под давлением глобального экономического кризиса, был выкуплен государственным «Внешэкономбанком». Стояла задача за короткий срок нормализовать работу банка, а решить ее был призван внешний управляющий из числа моих клиентов, который попросил меня подключиться к процессу в качестве координатора. Когда мы начали прорабатывать стратегию и тактику вывода из кризиса, у нас было 98 отделений, но мы не могли бороться на равных с банками нашей весовой категории. Антикризисной мерой стало сокращение числа отделений с одновременным повышения уровня диджитализации.

Тамаш Хак-Ковач: Я уверен, в бизнесе не нужно делать ничего сверхъестественного, а только то, что нужно клиенту, причем делать хорошо и системно. С тех пор я придерживаюсь этого принципа и в банковском бизнесе.

В банке мы не делаем ничего, кроме хранения, перемещения и трансформации денег, потому что именно этого в первую очередь ждет от нас клиент. В этом мое определение банковского дела. Это нам с вами кажется, что банковский бизнес – это очень интересно. А с точки зрения клиента, все совсем не так. Ему важно только удобство – чтобы, условно говоря, нажать две кнопки и выполнить операцию. Для меня это как надпись на стене: то, о чем нельзя забывать никогда даже под воздействием меняющейся моды. Сейчас в финансах растет интерес к финтех-решениям и криптовалюте. Я думаю, что это пойдет на спад, и останется то главное, о чем я сказал: нужно делать то, чего хочет от тебя клиент, и делать это как можно лучше.

Грегори Рейтер: Люди также важны. Люди, которые обеспечивают отлаженность и бесперебойность операционных процессов и превращают банк в бизнес-машину, работающую как часы. Насколько вы удовлетворены системой управления персоналом?

Тамаш Хак-Ковач: В ОТП Банке высокий уровень корпоративной культуры, чем мы гордимся. Но при этом есть проблема, которую пока не удается системно решить. Я говорю о текучке кадров. В основном это касается людей, проработавших в банке меньше года. Вполне нормально, если человек уходит из компании после пяти–семи лет работы, но абсолютно неприемлемо, если это происходит в первый год. Это свидетельствует о плохом подборе кадров.

Обычно человек уходит, потому что не справляется. Определить, справится ли он со своей работой, призвана правильно построенная система подбора персонала. А в целом по компании текучка составляет 20%. Эта цифра такая высокая, потому что, как я уже говорил, много сотрудников увольняются на протяжении первого года работы. Сложившееся положение вещей меня абсолютно не устраивает! Хотелось бы, чтобы по компании текучка не превышала 15%, ориентируясь на международный показатель.

Грегори Рейтер: Знакомая проблема. Когда мы начинали реструктуризацию банка Глобэкс, текучка составляла 30%. Через семь лет среди низового персонала она не превышала 11%, а в среднем по компании – 7,5%. Добиться такого результата было нелегко, а сработал следующий подход. В дополнение к «живым» должностным инструкциям, о которых я упоминал ранее, была внедрена личностная спецификация – деловой портрет личности, который содержал обязательные и желательные качества сотрудника, а также противопоказания. Эта технология помогла линейным руководителям перейти на систему структурированного собеседования с соискателем.

Тамаш Хак-Ковач: Мне пока не удается этого добиться, хотя я уже три года лично обучаю руководителей отделений. И хотя они понимают, по каким критериям осуществлять поиск персонала, на каждой новой встрече с ними у меня ощущение, что каждый раз мы начинаем с нуля.

Грегори Рейтер: В банке Глобэкс мы ликвидировали кадровые службы в филиалах, поручив подбор персонала для всего банка центральному HR-департаменту. Его сотрудники по скайпу контролировали ход всех собеседований, которые на местах проводили линейные руководители. Кроме того, структуру банка мы сделали более плоской, ограничившись четырьмя уровнями. Чтобы простить ранжирование, мы отказались от заместителей департаментов, руководителей групп, начальников бюро.  

А до уровня главных специалистов на основе личностных спецификаций мы внедрили систему профессионального и психологического тестирования. В основе этой технологии, изобретенной в Великобритании в середине ХХ века, лежит постулат, что любую должность можно описать семью параметрами. Каждый из них, в свою очередь, включает семь подпунктов – итого получается 49. Под эти параметры, нанятые нами психологи разработали 400 вопросов, которые нужно задать соискателю во время собеседования.  Мы не требовали, чтобы линейные руководители знали на память все четыре сотни, но добивались, чтобы они проверяли у соискателей наличие пяти ключевых параметров: умение и желание работать, управляемость, умение руководить в пределах своей зоны ответственности и восприимчивость корпоративной культуры. Когда линейные руководители поняли, что за ними наблюдают из центрального офиса, лед тронулся.

На постсоветском пространстве мы нередко сталкиваемся с уходом от ответственности исполнителей. С таким отношением системный бизнес не построишь. Если допущена ошибка, нужно найти причину и виновного. Не для того, чтобы занести палку над конкретным человеком, а чтобы впредь ошибка не повторилась. И от того, как коллектив и отдельные сотрудники воспринимают исправление ошибки, напрямую зависит, насколько эффективно будет работать механизм.

Тамаш Хак-Ковач: О, да! Это большой вызов. С боязнью сотрудников брать на себя ответственность я борюсь постоянно, но, вынужден признать, не всегда успешно. Будучи однажды на заводе Carlsberg, я был впечатлен, насколько там развита личная ответственность и культура решения проблем. В случае, если кто-то из работников заметил, скажем, протечку, он помечает это место красной карточкой и сигнализирует ремонтникам. Те, в свою очередь, максимально быстро устраняют неполадку. Однако в банковском бизнесе такой прием не работает, потому что мы предоставляем услуги, то есть мы не видим продукт и как следствие – его дефекта. И если клиента что-то не устраивает, он просто уходит в другой банк.

Недовольный клиент уносит с собой нерешенную проблему, а мы о ней не знаем. И это самое плохое, что может быть в бизнесе. Поэтому я стараюсь донести до менеджеров главную мысль: если вы не видите возможность обслужить клиента в соответствии с его запросами, эскалируйте проблему. Окунитесь в нее полностью, поставьте себя на место клиента и попытайтесь найти оптимальное решение. Расскажите о проблеме непосредственному руководителю и вместе ищите выход из ситуации. Ведь четко обозначить проблему – значит, наполовину ее решить.

Грегори Рейтер: О том, как трудно в банковском бизнесе порой обозначить проблему, я знаю не понаслышке. Казалось бы, тут может помочь система вертикального контроля, но на деле в ней доминирует страх. Стремление обезопасить себя в глазах вышестоящего начальника (мол, я сделал все, что мог) превалирует над желанием понять и решить проблему.  В 2008 году в банке Глобэкс мы внедрили систему горизонтального контроля, когда следующий в цепочке контролирует предыдущего. И это помогло. Осознание того, что умолчать о проблемах больше не получится, сплотило коллектив, дав каждому сотруднику стимул работать для скорейшего вывода банка из кризиса.

Тамаш Хак-Ковач: Горизонтальная система контроля могла бы стать палочкой-выручалочкой где-нибудь на заводе, где продукт следует по цепочке от заготовки к готовому изделию. А в банке информация о проблеме может не дойти до следующей точки контроля, поскольку не все процессы переходят на следующий этап. Клиент уходит – проблема повисает в воздухе.

Грегори Рейтер: Действительно, описанная мной ситуация носит частный характер: передовая линия сотрудников, непосредственно работавшая с входящими запросами, знала о том, что их контролируют в горизонтали, и потому старались не допустить ухода клиентов. Горизонтальная система контроля не является панацеей, но в некоторых банковских сферах может оказаться весьма действенной – например, в корпоративном сегменте.

Вообще, бизнес-процессы в таких зарегулированных организациях, как банки, зачастую базируются на некой идеальной модели: усредненный клиент проделывает стандартный путь из пункта «А» в пункт «В», чтобы затем получить желаемый результат в пункте «С». А жизнь, она другая: в пункте «В» может произойти сбой. Чтобы минимизировать его вероятность, мы закладываем здесь реперную точку контроля, без прохождения которой дальнейшее следование к пункту «С» невозможно.

Тамаш Хак-Ковач: Для банка проблемная ситуация – это момент истины. Истинное отношение клиента к банку проявляется не тогда, когда все хорошо (все хорошо – это норма), а когда возникает проблема. И здесь очень важно, насколько плотно сотрудники коммуницируют с клиентом. Пока я не нашел действенного рецепта, который бы позволил мне быть уверенным, что при возникновении проблемы решать ее будет «правильный» человек. Будь у меня возможность загадать золотой рыбке одно желание, я бы не колеблясь попросил дать мне универсальную систему выявления проблем.