«Ты либо справился, либо нет – третьего не дано»

Создатель холдинга «Шериф» Дмитрий Стрижов поговорил с гостем из Техаса о том, что такое WOW-эффект в охранном бизнесе, и об устройстве компании, которой под силу этот эффект создать.

Автор: Дария Исакова

С Дмитрием Стрижовым, основателем охранного холдинга «Шериф», я познакомилась на встрече клуба YPO в Киеве пару лет назад. «Посмотри, вот идет очень необычный человек: Ironman, успешный бизнесмен, парень со стальными нервами», — представила тогда Стрижова Владислава Магалецкая, вице-президент фонда SigmaBleyzer.

На той встрече обсуждали одну из инновационных методик повышения эффективности в бизнесе. Стрижов был единственным членом клуба, который уже успел внедрить эту методику в своей компании и с радостью поделился с аудиторией опытом и первыми результатами.

Дмитрий Стрижов

Стрижов – человек действия. Если он видит, что новая методика или технология может помочь его бизнесу стать эффективнее, быстрее, повысить качество услуг, обязательно пробует. Не сработало – идем дальше.

«На то, чтобы обсудить этот вопрос, у меня есть 4 минуты», — глядя на часы может сказать Дмитрий. И это не шутка, и не издевка – через 4 минуты начнется совещание, на которое он не может опоздать, чтобы не расслаблять своим примером пребывающую в перманентном тонусе команду. Если разговор действительно по делу, основную мысль можно уложить и в 4 минуты, а позже развить ее, если это целесообразно, — убежден бизнесмен.

Беседуя с американским предпринимателем Грегори Рейтером, владельцем компании  Rayter Inc из Далласа, Стрижов рассказал об основных достижениях и зонах развития в стратегическом планировании, бизнес-процессах и управлении персоналом в холдинге «Шериф».

Грегори Рейтер

Грегори Рейтер: Ваша компания работает в весьма специфическом бизнесе, и, надо полагать, определенная специфика присутствует в стратегическом планировании, бизнес процессах. Начнем со стратегического планирования, как оно реализовано в «Шериф»?  

Дмитрий Стрижов: В полноценном виде стратегическое планирование в компании «Шериф» появилось три-четыре года назад. Раз в год проводится стратегическая сессия, на которой мы подводим итоги предыдущего года и планируем задачи на следующий год. А дальше ежеквартально – стратегические совещания, на которых руководители подразделений отчитываются друг перед другом. Плюс – ежемесячные совещания длительностью час-полтора, чтобы оставаться в фокусе насущных задач и встать над операционкой.

Все наши стратегические цели мы преобразовали в проекты и ведем их в CRM: обозначены задачи, сроки, исполнители, ответственные лица. Такая схема позволяет осуществлять не только постановку целей, а и контролировать их достижение.

Сейчас наши усилия направлены на охранные услуги, которые будут отличаться от того, что предлагается на рынке, и которые мы сможем осуществлять имеющимся персоналом без добора сотрудников. Так в 2019 году появилась услуга «Личный Шериф», а сейчас тестируем трекеры, которые особенно перспективно выглядят в сегменте обеспечения безопасности детей. Если коротко: как только ребенок покидает определенную территорию, на смартфон родителей поступает сигнал тревоги. А в случае явной опасности ребенок и сам может вызвать наш наряд.

Грегори Рейтер: Кто из сотрудников компании ведет стратегическое планирование?

Дмитрий Стрижов: Операционный директор, в этом плане он наши глаза и уши. Ранее его функции были распределены между руководителями подразделений, обеспечивающих функционирование компании, то есть наших внутренних клиентов. Не сработало. У кого-то были проблемы с самодисциплиной, другим не доставало исполнительности. В итоге функция контроля замкнулась на мне как на генеральном директоре, что было неправильно.

Сейчас наш операционный директор – это, образно говоря, хранитель конституции. Ни один из внутренних приказов или распоряжений не проходит без утверждения операционным директором. Он следит за тем, чтобы они не вынуждали одно подразделение компании работать в ущерб другому и соответствовали всем ранее принятым алгоритмам, утверждённым бизнес процессам.

Грегори Рейтер: Как я вижу, в вашей компании доминирует иерархическая система вертикального контроля, когда контроль над исполнением задач идет сверху вниз. А не пытались внедрить систему горизонтального контроля? Когда в цепочке исполнителей следующий контролирует предыдущего, тем самым появляется внутренний потребитель.

Дмитрий Стрижов: Не всегда есть цепочки с переходом контроля к следующему исполнителю. Иногда замыкающий и есть руководитель конкретного центра прибыли.

Грегори Рейтер: Внутренний потребитель или внутренний клиент – тот, кто снимает с контроля ту или иную стратегическую задачу. Генератору идеи всегда очень сложно контролировать ее исполнение. Если внутреннего клиента нет, то и сама задача становится абстракцией.

Дмитрий Стрижов: У нас много хороших идей, но не всегда их можно реализовать. Внутри компании мы сами же и критикуем свои идеи, потому что не хватает возможностей, чтобы претворить их в жизнь.

Грегори Рейтер: Давайте коснемся управления персоналом. В какой из функций у вас все хорошо, а где требуется улучшение?

Дмитрий Стрижов: До недавних пор слабее всего у нас была развита HR-функция. Исторически сложилось, что при подборе персонала я отвечал только за топ-менеджмент, а дальше вступал в работу отдел кадров. Среди топ-менеджеров в компании наименьшая текучка, потому что они работают в режиме постоянной обратной связи и, соответственно, очень быстро адаптируются к своим задачам и начинают эффективно взаимодействовать между собой.

А вот на уровне линейных руководителей была проблема, потому что бывали случаи, когда они не хотели расти, соответствовать задачам компании и становились якорями. В таких случаях, приходилось делать операцию, увольняя такого линейного руководителя ради оздоровления компании. Беда в том, что HR-функция  у нас частично была возложена на отдел кадров, хотя там должны заниматься исключительно документальным сопровождением персонала, и на профильных заместителей, которые на своих участках сами формируют кадровую политику.

Сейчас перед нами стоит задача масштабировать бизнес. Но если мы не всегда эффективно справляемся с кадровыми вопросами в Киеве, то что будет в регионах? После внутреннего исследования оказалось, что у нас не всегда люди соответствуют занимаемым должностям. Мы воспользовались системой Thomas, которая четко показала, кто из сотрудников занимается не тем, к чему у него есть предрасположенность. Но и она полностью не решила проблему, потому что большую роль играет введение в должность, адаптация, которая невозможна без полноценного открытого взаимодействия с другими сотрудниками, с которыми конкретному специалисту приходится коммуницировать по долгу службы.

Грегори Рейтер: Как решаете эту проблему?

Дмитрий Стрижов: Поначалу я пытался давить на своих заместителей, но потом понял, что они хотят того же, что и я – чтобы на работу в компанию приходили толковые специалисты и быстро адаптировались. Заместители сами ощущают кадровый голод, поэтому стали поддерживать HR-функцию, начав более ответственно подходить к подбору персонала.

HR-направление в компании вывели в отдельный блок. По каждой должности сформирована, как я ее называю, папка сотрудника, в которой прописано все: должностные инструкции, алгоритмы работы, адаптация, бизнес процессы, взаимодействие с наставником, обратная связь с руководителем. И главное – ожидаемый результат.

Тем самым удастся частично освободить заместителей от кадровой работы и создать в компании центр ответственности по HR-направлению.

Грегори Рейтер: Ваше понимание важности управления персоналом на высоте. Вы уже частично справились с наиболее сложным этапом – «продать» кадровую функцию линейному руководителю, чтобы он смотрел на эйчара как на своего оперативного помощника. Следующий шаг – кадровая служба должна начать разговаривать с линейными руководителями языком экономических терминов, объясняя эффект от внедрения той или иной кадровой инновации. Это и экономическая эффективность отбора и найма сотрудников, и система оплаты труда, и повышение квалификации кадров.

Кроме того, в управлении персоналом важно разделять кадровую и бюрократическую функции.

Дмитрий Стрижов: Мы уже разделили. Собственно, наш отдел кадров – это учет занятости, больничные и отпуска, начисление заработной платы. А функция эйчара – это рекрутинг, адаптация сотрудника и его дальнейшее профессиональное развитие.

Грегори Рейтер: Здесь есть одно «но». Любая HR-функция базируется на некой информационной базе, которая содержится в кадровой функции. Одно без другого не может существовать. Возникает вопрос: что должно быть в этой информационной базе и как она должна формироваться с позиции ее действенности? Иными словами, каким бы способом вы ни пытались «продать» HR-функцию линейным руководителям, необходимы должностные инструкции.

В вашей компании поспевают ли должностные инструкции за темпами развития бизнеса, как ими пользуются линейные руководители, а главное – насколько полно они отражают то, что конкретный сотрудник должен делать на рабочем месте? То есть необходим комплексный механизм.

Дмитрий Стрижов: Он у нас есть. В нашей компании должностные инструкции – типовые и, скорее, несут декларативную функцию. Реальная же работа построена на алгоритмах, описанных бизнес процессах, распоряжениях и приказах. Например, привлечение нового клиента – это сквозной бизнес-процесс, который проходит через три подразделения. Действия сотрудников каждого из них прописаны в соответствующем алгоритме, и CRM не позволит перейти к следующему шагу, пока не выполнен предыдущий. Если алгоритм по какой-то причине дает сбой, показывая неработоспособность, он корректируется отдельными распоряжениями. Ну а приказы определяют конкретные сроки исполнения и обычно не относятся к повторяющимся действиям, как это происходит с распоряжениями.

Далее вступает в работу отдел внутреннего контроля, который отслеживает своевременность выполнения задач. Если просрочка превышает два дня, начинаются штрафы. В первый раз – 100 гривен, во второй – 500, а третьего может и не быть… За счет этого работа компании не стопорится из-за чьей-то нерадивости.

Грегори Рейтер: Мой опыт говорит, что управление персоналом следует осуществлять в связке с системой оплаты труда, а должностная инструкция хороша только тогда, когда соседствует с личностной спецификацией – своеобразным портретом, которому должен соответствовать специалист на конкретной должности. Должностная инструкции в связке с личностной спецификацией – это основа для ранжирования должностей в компании.

Дмитрий Стрижов: У нас грейдирование построено немного иначе. В компании существует понятие внутреннего бюджета. Отделы по обслуживанию внутреннего клиента – это бухгалтерия, кадровики и юристы, работают в интересах подразделений, которые генерируют прибыль. Поэтому с особой тщательностью смотрят на собственный кадровый состав. Дважды в год мы проводим кадровую ревизию и ежегодно – годовое бюджетирование по персоналу.

Мое требование как собственника и генерального директора – каждое подразделение должно генерировать рентабельность на уровне 20%. Все, что выше, руководитель волен тратить по своему усмотрению – повышать зарплату или улучшать материально-техническое обеспечение. А поскольку все руководители центров прибыли имеют долю от прибыли компании, они тоже в этом заинтересованы.

Грегори Рейтер: А как у вас реализована постановка KPI для всех подразделений – как тех, которые генерируют прибыль, так и тех, которые обслуживают внутреннего клиента?

Дмитрий Стрижов: Пока нам не удалось в полной мере осуществить глобальную постановку KPI. На данном этапе мы смотрим на все должности с позиции «А что будет с компанией без этой позиции?». Для каждой должности определены три ключевые функции и в зависимости от их выполнения осуществляется оплата труда: зарплата состоит из оклада и премии. Если любая из ключевых функций выполняется менее чем на 50%, премия не выплачивается.

А сейчас мы дополнительно планируем проводить среди сотрудников опрос «360 градусов», что в перспективе позволит нам поднять уровень удовлетворенности нашего внутреннего клиента. Причем поначалу это не будет влиять на оплату труда, чтобы избежать внутренних «договорняков» между подразделениями.

Грегори Рейтер: Четкая постановка KPI помогает правильно выстроить систему повышения квалификации, которая также плотно увязана с должностными инструкциями и личностными спецификациями. Как у вас устроено обучение персонала?

Дмитрий Стрижов: Для линейного персонала это стандартные тренинги, но с экзаменами и выдачей сертификатов. Это позволяет сотруднику осознанно подходить к обучению, а не находиться в состоянии «в гостях у сказки». А для топ-менеджмента ежегодно проводятся обучающие тренинги по управленческим компетенциям, маркетингу, управлению персоналом.

Грегори Рейтер: По своему опыту могу сказать, что на этапе подготовки плана обучения должен анализироваться дефицит компетенций по каждому сотруднику в отдельности. Это задача вышестоящего начальника — обозначить, в чем сотрудника следует подтянуть.

И уже отталкиваясь от этого, строится обучение. Причем берутся не какие-то готовые курсы, а формируется индивидуальный запрос провайдерам обучения: нам нужна вот такая структура курсом с таким-то тематическим планом. Только так обучение можно сделать по-настоящему эффективным.

Дмитрий Стрижов: Именно этим путем мы сейчас и идем. Стало понятно, что общим развитием сотрудников не обойтись – необходимо сегментированное обучение отдельно маркетологов, продажников и так далее. Поэтому HR-департамент составляет план развития сотрудников на 2020 год, в соответствии с которым формируется потребность в тех или иных обучающих курсах и тренингах для каждого подразделения компании. При этом, как и в случае со спортом, обучение должно быть систематическим и постоянным.

Грегори Рейтер: Мы логически подошли к выстраиванию бизнес-процессов в компании. Высший пилотаж здесь – предоставление клиентам эксклюзивных гарантий. Есть компания «Шериф» и другие компании того же профиля. В глазах клиента все вы, в общем-то, одинаковы, потому что он дилетант в охранной деятельности. Как «Шерифу» выиграть борьбу за клиента, помимо маркетинговых активностей?

Дмитрий Стрижов: С помощью клиентского сервиса.

Грегори Рейтер: Правильно. Но этот сервис нужно донести до клиента, и здесь работают упомянутые эксклюзивные гарантии. Иначе говоря, инструменты, которые способны привести клиента в состояние «Вау!».

Дмитрий Стрижов:  В нашем случае примером такого «вау» служит обязательство без суда возместить клиенту до 100 000 гривен, если   группа реагирования ехала на вызов дольше 8 минут. Такого не предлагает никто из наших конкурентов.

Грегори Рейтер: Вы говорите о внешних «вау», а имею в виду еще и внутренний уровень компании. Когда между двумя отделами, являющимися друг по отношению к другу внутренними клиентами, возникает соглашение об уровне обслуживания. От этого напрямую зависит эффективность работы компании и материальное стимулирование сотрудников.

Внутреннего эффекта «вау» можно достичь, во-первых, с помощью сильного HR – рационального и не забюрократизированного. Это работает только тогда, когда та или иная инструкция или функция в компании действительно необходимы. Во-вторых, огромную роль играет отточенность, повторяемость бизнес-процессов, когда следующий в цепочке контролирует предыдущего. В-третьих, каждый сотрудник должен ощущать себя членом клана, о котором заботится руководство, и понимать, что каждый клиент – это гость, который должен получить самое лучшее.

Такая структура компании позволяет постоянно генерировать креативные идеи, которые, как говорят у нас в США, makes things happen – делают вещи возможными. И это история не про обучение, а про внедрение. В то время как на постсоветском пространстве, когда доходит дело до внедрения тех или иных решений или инноваций, клиент остается один на один со своими проблемами.

Дмитрий Стрижов: Полностью согласен: только внедрение! У нас в компании мы ставим задачу и отслеживаем ее выполнение в режиме реального времени. Все работают в одном мультизадачном поле, у всех один и тот же принцип постановки и решения задач. Это сильно упрощает бизнес-процессы: ты либо справился, либо нет. Третьего не дано.