«У нас в компании налицо перекос в сторону «нахлебников»

Основатель компании PET Technologies Александр Суворов и ее исполнительный директор Максим Полянский поделились с американским инвестором и консультантом по оргструктуре Грегори Рейтером спецификой своей внутренней кухни и планом улучшений. Их долгая дискуссия – полезная инструкция для управленцев, надумавших трансформировать бизнес.

Автор: Дария Исакова

Найти офис компании PET Technologies в Чернигове – задача не из простых. Он тщательно спрятан в недрах промзоны за серым забором, въезд с проселочной дороги. «Те, кого мы действительно ждем в гости, не потеряются», — улыбается основатель компании Александр Суворов.

В инновационном, ультрасовременном здании принимают почетных гостей со всего мира. На переговоры к Суворову приезжают бизнесмены с разных континентов. Основанная в 1999 компания по производству выдувного оборудования и выдувных форм для ПЭТ тары, за 20 лет PET Technologies выросла до размеров международного бизнеса с торгово-сервисными представительствами в 15 странах мира. В 2019 году Суворов задумался о том, чтобы передать операционное управление бизнесом менеджменту, а самому сосредоточиться на стратегии.

Максим Полянский, исполнительный директор, много лет проработал в PET Technologies и досконально знает особенности этого бизнеса. Вместе с Суворовым в августе 2019-го он принял участие в беседе на тему устройства компании и ее особенностей в системе управления персоналом, оплаты труда, бизнес-процессах и стратегическом планировании.

Интервьюировал предпринимателя и топ-менеджера американский специалист в области организационных изменений, владелец компании Rayter Inc из Далласа Грегори Рейтер. В его портфолио – масштабные проекты трансформаций в бизнесе всемирно известных гигантов De Beers, Texaco и многих других компаний в США, Канаде, Венесуэле, Мексике, Японии и России.

С момента проведения этого интервью PET Technologies пережила ряд существенных изменений, коснувшихся бизнес-процессов и кадровой политики. «Во многом нас вдохновили и сориентировали подсказки Рейтера, полученные во время обсуждения наших проблем, актуальных в тот период (август 2019 – Ред.)», — отметил Суворов в недавнем разговоре.

Грегори Рейтер. Компания Rayter Inc., которую я возглавляю, специализируется на четырех управленческих блоках: стратегическое планирование, оптимизация бизнес-процессов, управление персоналом и оплата труда. Было бы интересно рассмотреть каждый из этих блоков на примере вашей компании. Могу ошибаться, но мне кажется, что в вашем бизнесе именно система оплаты труда является наиболее дискуссионным вопросом.

Александр Суворов. С одной стороны, все неплохо: есть общий бюджет, сформирован фонд оплаты труда, просчитано количество людей, оптимальное для выпуска того объема продукции, который сейчас можно реализовать на рынке.

Но есть и своя специфика, которая обусловлена тем, что у нас производство полного цикла. Иначе говоря, на входе – лист метала, на выходе – высокотехнологичная машина, состоящая из 15 000 деталей. Полный цикл означает, что нам не обойтись без конструкторского бюро, технологов, наладчиков, испытателей. Как правильно посчитать оплату труда каждого из них?

У нас, как и на многих производствах, с советских времен сохраняется дисбаланс. Мы создаем высокотехнологичный продукт, аналогов которому нет на рынке, при этом инженер получает меньше токаря… Или, например, как оценивать работу продажников: процент от сделки или годовой бонус? И так по всем категориям.

В общем, вопрос в том, нужно ли зарплату по предприятию приводить к единому знаменателю, и если нужно, то по какому принципу.

Г. Р. Это решается грейдированием должностей. Во-первых, должностные инструкции должны отражать то, что должен делать тот или иной работник, а не то, что он делает по факту, как это нередко бывает. При этом должностные инструкции всех подразделений должны быть увязаны между собой – это должна координировать служба управления персонала в связке с линейными руководителями. Во-вторых, все должностные инструкции должны содержать четкие KPI, причем это относится ко всем без исключения подразделениям – как тем, которые генерируют доход компании, так и тем, которые обеспечивают ее деятельность. KPI необходимо формулировать так, чтобы их можно было измерить, а сам работник мог на них влиять.

А еще необходима так называемая личная спецификация работника. Это деловой портрет личности, которому должен соответствовать человек на той или иной позиции. Эти настройки приведут к качественной трансформации: к работнику приходит осознание, что его заработная плата зависит от того, как он выполняет должностную инструкцию и насколько соответствует личной спецификации занимаемой должности.

Максим Полянский. Мне кажется, сама по себе система грейдов вряд ли способна трансформировать компанию. Здесь еще необходим…

Г. Р. Правильно, финальный элемент. А именно – комитет по оплате труда. В его составе – только топ-менеджеры до уровня замов генерального директора. И когда тот или иной линейный руководитель хочет кому-то из своих подчиненных повысить зарплату, ему одна дорога – на комитет по оплате труда. Здесь ему предстоит представить обновленную должностную инструкцию работника и доказать, что за это необходимо платить больше.

Однако может так случиться, и я не раз был тому свидетелем, когда по ходу разборов на комитете выясняется, что инструкция не расширяется, а, скорее, раздувается – и новые функции дублируют то, что уже выполняет другой работник. В итоге зарплату «номинанту» нужно оставить на прежнем уровне, если вообще не уменьшить.

Вот как это работает.

М. П. Все здорово, но есть одно «но». Эта система принесет результат лишь в условиях стабильной экономики или растущего рынка. У нас же в Украине последние три–четыре года люди хотят повышения зарплаты вне зависимости от положения дел в компании и уровня ее прибыльности. А все потому, что с открытием безвиза многие отправляются на заработки в Европу, где уровень зарплат заведомо выше. С этим трендом ничего не поделать, поэтому ради удержания работников приходится поднимать зарплату.

В нашей компании несколько лет мы действовали, что называется, на упреждение. Раз в год с каждым работником проводилась беседа, на которой обозначались достижения человека и зоны роста на следующий год. А в качестве награды и, в какой-то мере, аванса – повышение зарплаты на 10–15%. Человек доволен, он, может, и не ожидал повышения, зато теперь не требовал его сам, шантажируя нас уходом. Вот так мы последнее время держались на плаву, чтобы обезопаситься от оттока людей в ту же Польшу.

Г. Р. А как же должностные инструкции – вы не пересматриваете их при таком повышении зарплаты? В успешных американских компаниях любая бумажка или действие возникают только тогда, когда бизнес и конкретные исполнители понимают, зачем это нужно и к чему приведет.

Я не раб должностных инструкций и личностных спецификаций. Более того – я знаю немало компаний, которые прекрасно обходятся без должностных инструкций. С одной оговоркой: у них нет должностных инструкций в креативных подразделениях, а в устоявшейся, производственной части бизнеса все как раз жестко регламентировано.

М. П. В сегодняшних реалиях должностные инструкции можно отложить в сторону и забыть о них. Три года назад мы прошли через кризис роста. Сделали все по науке: разработали регламенты, пересмотрели структуру компании, добавив необходимые департаменты и прописав взаимодействие между ними… Это работало пару лет, но сейчас, когда экономику Украины в который раз затрясло, система перестала быть эффективной. Там более что дальнейшее регламентирование требует ресурсов.

Поэтому в условиях наступающего кризиса мы решились на непростой шаг: оптимизацию штата. В первой партии попавших под сокращение – 30 человек, включая одного члена совета директоров, плюс еще 20–30 сотрудников должны покинуть компанию в течение нескольких следующих месяцев. И это при общей численности сотрудников 270 человек.

Г. Р. Это довольно серьезное сокращение. Другого выхода вы не видите?

А. С. Мы долго шли к этому решению. Предыдущие три года все было наоборот – мы даже создали стратегию общения с персоналом и отдельную службу для этого. Однако сейчас я вижу, что это не работает. Да, наш индекс работодателя вырос, мы не потеряли людей, но результата в виде роста прибыльности компании мы не получили. Поэтому сейчас вместо того чтобы просить, нам придется требовать: «Ребята, пришло время выживать, так что, будьте добры, отработайте то, что мы для вас делали ранее».

Оптимизацию штата мы начали с отсечения лишнего – тех должностей, которые напрямую не завязаны на доходность компании. Как вы наверняка знаете, есть разные способы начисления. Например, разделить оборот на количество сотрудников, посчитать выручку в расчете на одного человека… Есть разные индикаторы и в Украине они не такие, как в Европе, США или Японии.

Г. Р. Для меня бизнес не имеет территориальной специфики. В США компании тоже находятся в состоянии войны друг с другом – разница между нашей и вашей войной лишь в более высоком уровне ведения бизнеса и более жесткой конкуренцией. И если там не будешь вовремя, в том числе, оптимизировать персонал, выкинут с рынка куда быстрее, чем в Украине. А когда речь идет о сокращении персонала, везде действуют одинаковые правила.

А. С. Для нас сейчас это острый вопрос. Нам нужно объяснить работникам, что с компанией будет завтра, почему мы вынуждены пойти на сокращение. Каков же, по-вашему, оптимальный алгоритм действий в такой ситуации?

Г. Р. Первое железное правило при увольнении – соблюдение трудового законодательства. Во-вторых, люди должны понять, почему вы вынуждены пойти на сокращение: без всяких экивоков и расскажите, в каком положении окажется компания, если не оптимизирует штат. А самое важное – собственники вместе с кадровой службой решают, как смягчить удар для работника. Это может быть, например, выплата компенсации из специального фонда. В США пошли еще дальше: многие тамошние компании нанимают рекрутера, который помогает увольняемым в дальнейшем трудоустройстве.

А. С. Боюсь, в том, что касается третьего пункта, мы, как страна, пока не готовы…

Г. Р. Как говорится, земля круглая. Иными словами, при увольнении сотрудника компания должна сохранить лицо, ведь нет ничего важнее репутации. Сегодня из-за кризиса вы сокращаете персонал, а завтра, когда экономика воспрянет, станет вопрос о расширении. И у вас будет куда больше шансов заполучить классных специалистов, если люди будут знать, что в трудной ситуации их не выбросят на улицу без какой-либо помощи.

А. С. Вы рассуждаете здраво, но знаете, как говорят? Каждая семья несчастлива по-своему. В нашем случае львиная доля увольняемых – те, кто работает недостаточно эффективно. Согласно нашему внутреннему анализу, у некоторых сотрудников выработка – всего 0,25 от того, что они должны делать. С такими людьми мы вынуждены попрощаться.

Г. Р. И снова я возвращаюсь к ранжированию должностей, которое позволит рассчитать фонд оплаты труда в соответствии с рыночной конъюнктурой и действующими тарифными ставками…

А. С. Мы практически так и сделали. По расчетам, для выхода на эти показатели нам нужно сократить 72 человека. За пару последних лет, исходя из предпосылок роста бизнеса, мы вывели на рынок новую машину и набрали 50–70 человек. Но чуда не произошло, объем производства не увеличился. И теперь мы хотим вернуться на предыдущий уровень, сократив количество подразделений и штат. С теми, кто попадает под сокращение, мы поступим в полном соответствии с трудовым законодательством.

Когда компания начинает проедать саму себя, необходимо срочное вмешательство врача. Как и в случае с болезнью, лучше одним махом вырезать все, что мешает здоровью, чтобы затем перейти к реабилитации, чем каждый день отрезать по чуть-чуть в надежде, что это поможет.

Г. Р. У сокращения персонала пусть даже на 10% не может быть только одна цель – спасти бизнес. Параллельно необходимо трансформировать компанию. И здесь мы вплотную подходим к вопросу об эффективности внутренних бизнес-процессов. Один из ключевых пунктов – долевое соотношение персонала. Сколько в вашей компании управленцев, а сколько людей занято на производстве?

А. С. Управленцев – 35–40 человек, производственники – около 130 человек. Отдельными категориями идут инженеры, технологи, продажники, офисные работники.

Г. Р.  Как говорится, если ты римлянин, то живи как римлянин. Но с позиции оптимизации затрат у вас абсолютно нерабочее соотношение сотрудников. Тут вам, образно говоря, резать и резать. По американским стандартам, управленцы всех категорий должны составлять не более 10% от общей численности персонала.

Есть создающие ценность – производство и те, кто его обслуживает, а есть, как я их называю, нахлебники – в эту категорию попадают все управляющие и контролирующие структуры. Одним словом, контора. Сюда же я отношу и отдел продаж.

А. С. По продажникам вопрос спорный. По-вашему, они нахлебники, хотя по другой методике их можно причислить к производству, а значит, к тем, кто создает ценность.

Именно так мы считали соотношение персонала. В категорию создающих ценность отнесли производство плюс КБ и технологи плюс отдел продаж. Тем не менее, признаю, что у нас в компании налицо перекос в сторону «нахлебников».

Г. Р. Как бы вы ни считали, вам кровь из носу нужно перестраивать бизнес-процессы. А начать трансформацию компании следует с самого верха, занявшись стратегией. У вас существует формализованная система стратегического планирования?

А. С. Мы не строим планы на пять лет вперед – в нашей стране это не имеет смысла. Но раз в год – обязательная стратегическая сессия. Отдел продаж готовит расчет, сколько мы можем продать, а мы смотрим, сможем ли столько произвести. Далее готовим бюджет и в соответствии с ним – план мероприятий для каждого департамента, включающий несколько позиций: задача, инициатива, результат на выходе, ответственный участник, отметка о выполнении. Раз в квартал – корректирующая сессия, ежемесячно – собрание совета директоров.

Словом, все выстроено достаточно неплохо. Плюс – мы следуем своему основному вектору: производим оборудование, ищем возможности для роста. В следующем году ведра делать не будем.

Г. Р. Что в этой системе требует улучшения?

М. П. Она прошла несколько стадий усовершенствования. Поначалу в общий план мероприятий мы вносили все задачи, включая внутренние для каждого департамента. Затем отказались от этого, сосредоточившись на том, что требует взаимодействия между подразделениями или внешними подрядчиками.

Тем не менее любое действие, любая задача со временем формализуются. Любые изменения требуют ресурсов и четко прописанных операционных процессов. А сложнее всего – заниматься развитием. Есть высокоорганизованные люди с мотивацией на результат. Кто-то получает удовольствие от процесса, а кто-то не может работать без волшебного пенделя.

Г. Р. Похоже, вам необходимо пересмотреть подход к HR. Насколько вас удовлетворяет существующая в компании система управления персоналом?

А. С. Меня не устраивает, что эйчару приходится задавать вектор работы. По сути, в нашей компании HR-отдел занимается исключительно закрытием вакансий, которые сами и обозначаем. А хочется, чтобы у эйчара, как человека, который знает бизнес изнутри и каждого работника в отдельности, было свое видение развития компании. Как закрыть узкие места, с помощью каких специалистов оптимизировать и улучшить производство или продажи… Вот чем, в моем понимании должен, заниматься настоящий эйчар.

Г. Р. Описанная вами ситуация поправима. В управлении персоналом есть так называемый гигиенический минимум, который определяется международным стандартом кадровых функций. Две ведущие профильные ассоциации – Американская ассоциация кадровиков и Британский институт кадровиков – разработали стандарт набора кадров Х7. Как нетрудно догадаться из названия, он включает семь кадровых функций. Это отбор и найм, оценка и аттестация, включая внутреннюю профессиональную сертификацию, подготовка и повышение квалификации, разработка системы оплаты труда, охрана труда и техника безопасности, трудовые отношения и кадровый учет. По каждой из них прописана пошаговая инструкция действий эйчара.

Затем наступает второй этап. Эйчар должен научиться «продавать» свою функцию линейным руководителям, объясняя им вводимые кадровые изменения в экономических терминах: как это повлияет, например, на себестоимость продукции или объем продаж. И это уже высший HR-пилотаж.

М. П. Управление персоналом – извечный вопрос. Иногда хочется, чтобы наконец-то появилась универсальная и простая система, работающая по понятным алгоритмам и максимально автоматизированная…

Г. Р. Есть действенный способ оптимизации внутренних бизнес-процессов. В вашем плане мероприятий должна появиться еще одна колонка – «внутренний потребитель». В технологии здравого смысла доминирует горизонтальный контроль, признаком чего является наличие реперных точек контроля. Они позволяют вернуть бизнес-процесс в нормальное состояние в случае отклонения и делают его максимально прозрачным для всех, включая топ-менеджемент.

Параллельно вам необходимо упростить корпоративную структуру, сделав ее максимально плоской. Чем более она плоская, тем легче внедрять организационные изменения, повышается управляемость персонала (люди не стремятся в начальники), растет эффективность работы всей компании.