А вы роете траншеи или строите мосты?

Разобщенность происходит тогда, когда отношение, привычка или убеждение становятся настолько прочными, что трансформируют то, «во что я верю» в то, «кто я есть». И это может привести к поляризации внутри команды и организации

Авторы: Шерри М.Б. Тэтчер и Элисон Майстер

Текущая ситуация, когда политические разногласия и социальные движения пронизывают наши отношения на работе, а многие сотрудники работают удаленно, может создать идеальные условия для разобщенности или, другими словами — рытья траншей.

Чтобы предотвратить это, лидеры сначала должны понять движущие силы. Затем можно использовать несколько стратегий, направленных на поощрение сочувствия и отождествления себя с другими, чтобы помочь ослабить границы между подгруппами. В трудные времена сопротивляться разобщенности важно, как никогда.

Мы окружены траншеями. Мы постоянно слышим о законодателях, неспособных принять закон, потому что они занимают полярные позиции. Истории о неудавшихся слияниях и поглощениях наполняют деловую прессу. Лидеры, пытающиеся объединить культуры и группы, остаются верны своему стилю лидерства и методам работы «своей» группы. А те из нас, кто просто пытался закончить работу, как часто мы терпели неудачу, когда другие группы людей (эти бухгалтеры, эти маркетологи, эти лидеры) упорствовали в своих взглядах на проблему?

Читайте также: Когда нам действительно нужно личное общение?

В организациях мы часто видим начало разделения по траншеям, когда люди делятся на подгруппы. Разделение по группам происходит, когда сотрудники считают, что есть четкие кластеры единомышленников. Этот тип разделения основан на убеждении, что есть мы и есть они, даже если на самом деле это не так. Разделенные траншеями подразделения часто считаются данностью, чем-то фиксированным, стабильным и неизменным. Самое главное, им часто приписывают идеологическую подоплеку, и именно здесь возникают проблемы.

Парадокс разобщенности

Десятилетия исследований показывают, что кажущееся разделение между подгруппами, иногда называемое «водоразделом», может усиливать негативные формы конфликта и снижать открытость общения, преданность делу, новаторство и производительность. Чем более обособленными чувствуют себя подгруппы, тем труднее увидеть разницу и принять во внимание точку зрения «другого». Неудивительно, что это приводит к большей поляризации и снижению результатов всей команды.

Тем не менее, у разделения есть положительная сторона. Сами подгруппы могут быть вполне довольны совместной работой. Работа в небольшой команде с непроницаемыми границами может усилить чувство принадлежности, сплоченности и безоговорочного принятия коллег. Например, у маркетологов и бухгалтеров могут возникнуть проблемы при совместной работе, поскольку каждая подгруппа имеет разную подготовку и неявный язык, но им нравится взаимодействовать внутри своих команд по тем же причинам.

Организационные лидеры могут использовать преимущества подгрупп, избегая при этом потенциальных ловушек обособления. Прежде чем наводить мосты через разногласия и привлекать подгруппы к более позитивной совместной работе, первым делом необходимо понять основные действующие силы, вызывающие разделение.

Как обнаружить разобщенность

Во-первых, руководители должны четко осознавать потенциальное (или фактическое) разделение в своих командах, основанное на ряде различных атрибутов и идентичностей. Не все типы подгрупп имеют одинаковый (негативный) эффект – некоторые могут способствовать инновациям и конструктивным конфликтам, в то время как другие могут вызывать разногласия и поляризацию. Обратите внимание на типы подгрупп на основе следующих факторов:

  • Пространственное присутствие. Члены команды по-разному воспринимают общие события в зависимости от их рабочего места и степени возможного взаимодействия. Например, в гибридных командах удаленные члены команды могут не иметь возможности участвовать в групповых взаимодействиях так же часто или так же активно, как те, кто находится в одном месте. Это создает естественную линию разлома. Для тех, кто находится в одном месте, совместное использование неформального и невербального поведения позволяет участникам быстро находить общие черты, и поддерживать неформальные разговоры, что может привести к образованию подгрупп с разным уровнем обмена информацией, доверия и приверженности планам действий.
  • Внешние характеристики. Это такие факторы, как пол, раса, возраст и язык. Подгруппы, основанные на этих характеристиках, легче всего формируются при личной встрече, поскольку сходство с другими членами очевидно. Эти типы подгрупп обычно связаны с отрицательными результатами, поскольку люди из одной подгруппы делают выводы и принимают ценности другого человека или подгруппы на основе стереотипов, связанных с внешними характеристиками. Эти предположения вызывают нежелание и разочарование в общении между подгруппами, что в конечном итоге приводит к большему конфликту и снижению уровня производительности.
  • Базы знаний. Такие вещи, как образование и функциональная подготовка, предыдущий опыт работы и знания, предрасполагают людей к определенному общению или к определенному образу мысли. Например, при разработке продукта заботы маркетологов могут сильно отличаться от интересов команды исследований и разработок. Несмотря на это, при хорошем руководстве они выиграют, если постараются понять друг друга и услышать критику, и такой тип взаимодействия подгрупп может привести к положительному результату.
  • Сходства глубокого уровня. Наши ценности, убеждения, религия и представления о морали представляют наибольший риск раскола, поскольку они основаны на наших представлениях о себе и о мире. Столкновение с другими людьми, которые их не разделяют, может вызывать чувство угрозы. Эти подгруппы обычно формируются не сразу, но во время политических разногласий и социальных движений влияют на рабочие контакты. Разногласия выходят на поверхность. Такие группы могут иметь разрушающий эффект для результатов команды.

Во-вторых, понаблюдайте за тем, как члены команды взаимодействуют друг с другом в физическом и виртуальном пространстве. Надо выяснить, кто может входить в различные подгруппы. Спросите себя: кто с кем разговаривает? Кто с кем соглашается или постоянно не соглашается, когда обсуждается какая-нибудь идея? Кто общается во время виртуальных встреч или выключает камеру, когда говорит кто-то из другой подгруппы? Кто участвует в неформальном общении, например, в обсуждениях за чашкой кофе или в шутках? Эти модели взаимодействия дают важные подсказки о том, существуют ли подгруппы, кто может быть связан друг с другом, и по какому признаку они связаны.

В-третьих, помните, что, когда в команде появляются подгруппы, вполне вероятно, что лидер команды в силу своих демографических характеристик, знаний, опыта и ценностей с одной подгруппой связан больше, чем с другими (что может быть неочевидно). Эта связь лидера (соотнесения себя с одной из подгрупп) в сочетании с влиянием лидера может повлиять на то, как эти подгруппы взаимодействуют.

Как бороться с разобщенностью

С момента формирования подгруппы она создает свою собственную историю – общую идентичность и субкультуру, содержащую истории побед, поражений, а иногда и сильные эмоциональные переживания, которые могут быть личными по своей природе, даже если взаимодействие носит чисто виртуальный характер. Наше исследование подчеркивает, что чем дольше мы работаем в наших конкретных подгруппах, тем больше сходств мы начинаем находить и создавать друг в друге, что в конечном итоге укрепляет разобщенность подгрупп.

Лидеры могут использовать несколько стратегий, чтобы ослабить границы между подгруппами и противостоять разобщенности. В основе этих стратегий лежит поощрение не только умения посмотреть на вещи «чужим взглядом», но также сочувствия, заботы и идентификации себя с «другой стороной».

  • Встряхните ситуацию. Перестановка членства в команде (например, посредством ротации должностей или распределения проектов), смена рабочих локаций, намеренное разбиение виртуальных и рядом сидящих сотрудников на встречах и привлечение новых членов команды с различным бэкграундом и опытом помогает разбить сложившиеся в организации подгруппы. Эти действия дают возможность поставить под сомнение тезис «здесь все делается так». Но имейте в виду, что эти действия могут заставить сотрудников подгрупп почувствовать себя одинокими, дезориентированными и огорчиться из-за потери значимой командной идентичности. Чтобы этого избежать, заранее обоснуйте встряску в команде в позитивном ключе – например, «Мы перемещаем ресурсы, чтобы помочь команде достичь своих целей еще быстрее».
  • Сосредоточьтесь на общих целях и общих противниках. Подчеркните общие цели и задачи всей команды, а также их актуальность. Например, выполнение сложного совместного проекта двумя отделами или назначение членов из разных подгрупп для совместной работы над новой сложной задачей помогает обеспечить приоритетность общей цели над целями подгрупп. Если этого недостаточно, выявление общего противника (например, команды-партнера конкурирующей компании) может побудить две подгруппы объединиться своими эмоциями и энергией. Важно отслеживать любые негативные эмоции, которые могут возникнуть по отношению к этому противнику, чтобы убедиться, что соперничество не выходит за рамки здоровой конкуренции.
  • Проводите время вместе. Чтобы найти что-то общее с членами других подгрупп, людям нужно проводить вместе формальное и неформальное время. Обнаруженные точки сходства могут помочь участникам идентифицировать себя с теми, кто находится на другой стороне – например, возможно, и женщина и мужчина в команде являются родителями. Это сложнее во время удаленной работы, поэтому вы должны сознательно организовывать неформальное общение. Вы можете начинать каждую встречу с просьбы, чтобы каждый поделился личной победой или проблемой. Нельзя недооценивать время неформального общения. Проводите неформальные рабочие встречи в рабочее время, чтобы сотрудники не думали, что встречи увеличивают часы работы.
  • Привлекайте строителей мостов. Когда группы глубоко разобщены, может быть полезно задействовать «нарушителей границ» или людей, которые могут пересекать границы и восприниматься как «один из нас» (например, разделяя идентичности нескольких групп). Исследования показывают, что специалисты по преодолению границ могут выступать в качестве культурных посредников между различными группами. Они могут «говорить на обоих языках», быть принятыми каждой группой и активно «бороться» с разобщенностью и поляризацией.
  • Поэкспериментируйте с игрой в идентичность и парадоксальным мышлением. Игра в идентичность – это процесс экспериментирования с разными идентичностями и разным образом мысли, который их сопровождает. Например, как вы и ваши сотрудники могли бы прожить день, если бы поставили себя на место другого? Попросите сотрудников задуматься: а что, если бы я был в другой подгруппе? Как бы выглядела жизнь? Обсуждая решение, попросите членов подгруппы попрактиковаться в реагировании, как если бы они принадлежали к другой подгруппе. Умение принимать и практиковать парадоксальное мышление, при котором люди действительно могут видеть себя членами обеих сторон и черпать энергию из напряженности между ними, также может поддержать этот процесс.

В трудные времена, когда наша мораль и ценности подвергаются испытанию и ставятся под сомнение, путь наименьшего сопротивления – это закрепиться в траншеях своих взглядов, ценностей и групп. Чтобы создать и расширить возможности высокоэффективной команды и организации, лидерам необходимо научиться строить мосты.

Источник: hbr.org