Кристиан Буш: Соединяя точки в неопределенном мире

Кристиан Буш

Кристиан Буш утверждает, что интуитивная прозорливость появляется, когда вы настроены видеть и использовать возможности фактов или событий, которые кажутся не связанными

В своей новой книге «Интуитивное мышление» (The Serendipity Mindset) Кристиан Буш, директор программы глобальной экономики в Центре глобальных отношений Нью-Йоркского университета, утверждает, что интуитивная прозорливость является результатом чувствительности, которая позволяет людям замечать неожиданные и случайные связи, которые другие люди игнорируют, и действовать в соответствии с ними. И он считает, что люди могут развивать это мышление и использовать непредсказуемость в своих интересах.

Автор: Суварчала Нараянан. Фото: Джастин Стоддарт

В 1945 году служащий оборонного подрядчика США работал на магнетроне (трубка, испускающая микроволновое излучение), который использовался в радиолокационных системах для обнаружения нацистских боевых самолетов, когда он заметил нечто неожиданное: плитка шоколада в кармане таяла.

Перси Лебарон Спенсер не был первым, кто наблюдал этот эффект магнетрона, но он был первым, кто проявил достаточно любопытства, чтобы поэкспериментировать с ним. С помощью прототипа – металлической коробки и электромагнитного поля высокой плотности – он исследовал его влияние на различные продукты, такие как попкорн и яйца. Так, благодаря интуиции появилась первая микроволновая печь.

Читайте также: Пять стартапов, которые помогают компаниям выжить после COVID-19

Кристиан Буш рассказал в интервью «Strategy+Business» об интуитивной прозорливости, которая, по его словам, является ключевым типом мышления для компаний во времена неотложных глобальных вызовов.

Strategy+Business: Вы считаете, что мы можем контролировать интуитивную прозорливость. Вы можете это объяснить?

Кристиан Буш: Принято считать, что интуитивная прозорливость – это дело случая. Но если посмотреть глубже на истории о интуитивной прозорливости и на то, как они разворачивались, вы увидите, что обычно это результат способности замечать потенциальные триггеры интуитивной прозорливости или неожиданные события, которые связаны с чем-то важным или значимым.

Но на этом нельзя останавливаться. После того, как вы соединили точки, интуитивная прозорливость требует настойчивости, чтобы довести до конца неожиданное открытие. Одним из лучших примеров этого является история двух исследователей, одного из Корнельского университета, а другого из Нью-Йоркского университета, которые оба заметили, что у кроликов, которых они изучали, падали уши, когда им вводили фермент папаин. Оба сочли это необычным, но только Льюис Томас из Нью-Йоркского университета продолжил это дело намного позже, в 1950-х годах, и его эксперименты привели к открытию основных факторов ревматоидного артрита.

Причина, по которой люди упускают интуитивную прозорливость, заключается в том, что они не замечают неожиданного или замечают, но затем не соединяют точки. Но во многих случаях именно отсутствие упорства и нежелание рискнуть объясняют потерю случайных возможностей. Вот почему я уверен, что речь идет об «умной удаче». Это не такая удача, как родиться в хорошей семье или получить хорошее образование. Ради этой удачи нужно действительно работать.

S+B: Почему интуитивное мышление важно в сегодняшних условиях крайней неопределенности и множественных вызовов?

Кристиан БушМы живем в мире, который недооценивает неожиданности и ценит линейное мышление и иллюзию контроля. Но жизнь, как и бизнес, полна неожиданностей, как показали глобальная пандемия и протесты Черные Жизни Имеют Значение. Мы все планируем что-то одним образом, а происходит по-другому. Некоторые люди используют такого рода изменения для достижения положительных результатов, а другие – нет.

В моем исследовании того, что делает людей и организации пригодными для будущего, снова и снова всплывает один вывод: оказывается, что многие ведущие умы мира, часто бессознательно, развили способность справляться с неожиданностями. Эта способность, которую я называю интуитивным мышлением, позволяет рассматривать неожиданное как возможность, а не как угрозу.

Читайте также: Почему Азия и Европа по-разному реагируют на один и тот же кризис

Интуитивная прозорливость – это «умная удача». Это не такая удача, как родиться в хорошей семье или получить хорошее образование. Ради умной удачи нужно работать.

И общество ожидает такого лидерства от делового мира. Исследование, в том числе опрос с участием 31 ведущего генерального директора мира, которое я провел с коллегами из консалтинговой компании Leaders on Purpose и Гарвардского университета, показывает, что общественность все чаще стремится к тому, чтобы бизнес-лидеры играли большую роль в решении сложных социальных и экологических проблем.

Эта новая парадигма требует, чтобы лидеры в руководстве бизнесом сочетали цель компании и оценку неожиданных возможностей. Именно это происходит, когда пивоварни превращаются в компании по производству дезинфицирующих средств для рук, а дизайнерские компании – в производителей высококачественных масок.

Мышление интуитивной прозорливости является частью более масштабного сдвига, происходящего в культуре и ценностях некоторых крупнейших мировых корпораций и их лидеров. Это позволяет нам использовать неопределенность и непредсказуемость как путь к инновациям, влиянию и удаче. Мы видим случайные точки и соединяем их.

Например, Питер Агнефьял, генеральный директор IKEA с 2012 по 2017 год, сказал нам в интервью, что он бы посмеялся над нами, если бы мы сказали ему пять лет назад, что IKEA будет владеть ветряными и солнечными электростанциями.

Он не ожидал, что стремление «быть устойчивым» будет означать инвестирование в возобновляемые источники энергии для возможности самостоятельно обеспечивать устойчивое энергоснабжение зданий компании.

«Но это то, что мы делаем сейчас, верно?» – сказал он. Интуитивная прозорливость требует осознанных усилий для выявления и использования таких моментов, когда очевидно несвязанные идеи или события объединяются перед вами, чтобы сформировать новый паттерн.

S+B: Что компании могут сделать, чтобы помочь своим сотрудникам развить интуитивную прозорливость?

Кристиан БушТри процесса, которые легко реализовать, — это выявление интуитивной прозорливости, снижение рисков и создание атмосферы доверия.

В основе интуитивной прозорливости – и, в конечном итоге, инноваций – лежит бисоциация, то есть способность связывать факты или события, которые кажутся несвязанными. Культивирование интуитивной прозорливости означает содействовать тому, чтобы наши коллеги или сотрудники обращали внимание на неожиданное, как в большом, так и в малом.

Например, руководители могут спрашивать членов команды на обычных собраниях, не натолкнулись ли они на прошлой неделе на что-то удивительное, связанное с работой. И если ответ положительный, они могут спросить, меняет ли это их предположения, например, с точки зрения маркетинговой стратегии, и будет ли полезно следить за этим? Такая готовность к неожиданному может привести к выявлению неверных (ложных) предположений и новых, неожиданных решений или требований рынка.

Например, если кто-то из вашей команды заметил, что фермеры неожиданно используют свои стиральные машины для мытья картофеля, вместо того, чтобы игнорировать это или говорить фермерам, чтобы они этого не делали, ваша компания может встроить грязевый фильтр в стиральную машину и назвать это машиной для мытья картофеля, как сделала одна китайская транснациональная компания. Потребность фермеров мыть картофель в данном случае неожиданно коррелировала со способностью компании поставлять продукт, который мог бы им в этом помочь.

Образ мышления, ориентированный на интуитивную прозорливость, идет рука об руку с идеями, снижающими риски, и способствующими созданию атмосферы доверия. Среда, которая поощряет риск и взаимное обогащение идей, увеличивает интуитивность.

Одним из примеров того, как создать эту среду, являются «похороны проекта» или «аутопсия проекта». Когда проект, например, новая технология, которая была представлена на рынке, не работает, менеджер проекта «выкладывает» его перед коллегами из других подразделений и размышляет о том, почему не сработало и что можно узнать из этого.

Так отмечают не неудачу, а уроки, которые можно извлечь из неудачи. Часто бывает так, что слушатели «случайно» связывают неудачный проект с проектом, над которым они сами работают, и затем элементы проекта неожиданно перепрофилируют для другого использования.

Например, в одной крупной компании, занимающейся здравоохранением, материалами и питанием, покрытие для неотражающего стекла для фоторамки сочли неприемлемым для рынка. Однако на «похоронах проекта» один из участников, не входивший в состав первоначальной команды, осознал полезность этой технологии для солнечных батарей.

Неожиданная идея была проверена и признана обоснованной, и в итоге компания создала мощный солнечный блок. Такие «удачи» станут более вероятными, если компании начнут внедрять процессы, способствующие интуитивной прозорливости.

S+B: В своей книге вы пишите о предубеждениях, которые препятствуют интуитивной прозорливости: недооценка неожиданного, соответствие большинству, пост рационализация и функциональная фиксация. Какие из них вы считаете наиболее распространенными?

Кристиан Буш: Склонность недооценивать неожиданное является обычным явлением. Недооценивают как вероятность того, что это может произойти, так и потенциал неожиданного события. Чтобы бороться с этой предвзятостью, нужно вместо «управления рисками», которое, как правило, сосредотачивается на известных неизвестных, можно «нарастить мускулы» для планирования и поиска потенциала в неожиданном. Это будет то, что важно в периоды кризиса и неопределенности. Один из способов сделать это – иметь своего рода Полярную звезду (ориентир), чтобы связывать неожиданные события с вашей миссией.

Возьмем, к примеру, Каана Терзиоглу, генерального директора турецкой телекоммуникационной компании Turkcell с 2015 по 2019 годы. Когда в 2016 году в Турции произошла вспышка серьезного насилия после попытки государственного переворота, Каан и его команда отреагировали, сделав Интернет бесплатным на месяц, чтобы люди могли общаться с близкими, не беспокоясь о счетах.

А во время регионального кризиса с беженцами быстрые и активные действия компании по разработке приложения, которое поможет сирийским беженцам найти важную медицинскую и финансовую информацию в стране, снизили напряженность в лагерях. По мере того, как Turkcell опирался на это первоначальное приложение, добавляя больше услуг, лояльность клиентов среди беженцев дала Turkcell основную долю рынка среди 3 миллионов сирийских беженцев в Турции. Может показаться странным ассоциировать термин интуитивная прозорливость с этим примером, поскольку она имеет положительный оттенок, а эти события были очень серьезными и трагичными. Но это очень хороший пример компании, которая следует своим основным ценностям, и при этом использует неожиданные события для пользы бизнеса.

S+B: Ваша книга предупреждает о том, что ключевые компетенции могут становится ключевыми жесткостями. Это явление становится еще одним предубеждением, препятствующим интуитивному мышлению. Существует ли противоядие?

Кристиан Буш: Глубокая экспертиза в предметной области облегчает бисоциацию, но также может привести к функциональной стабильности — проблеме «если у вас есть молоток, все выглядит как гвоздь». Часто случается, что из-за того, что мы так привыкли к определенной стратегии, инструменту или решению, мы не видим новых или более простых способов решения задач. Привычный подход к чему-либо становится ограничением.

Например, если вы живете в городе, полном банкоматов, вы можете внедрять инновации, думая о том, как разработать более совершенный банкомат. Кенийская M-Pesa является прекрасным примером обратного. Учитывая менее развитую банковскую систему и сети банкоматов Кении, особенно в сельских районах, M-Pesa не попала в ловушку предубеждений. Вместо разработки «более совершенного банкомата» компания разработала мобильную систему денежных переводов.

Есть много способов противостоять предвзятости функциональной фиксированности, чтобы выявить триггеры интуитивной прозорливости и внедрить инновации. Например, вы можете переформулировать вопросы и проблемы в более открытой форме, чтобы указать направление, не сужая искусственно возможности решения.

Рефрейминг — еще одно эффективное противодействие этой предвзятости. Это позволяет находить новые решения через исследования на основе интересов, а не использовать подход, основанный на позиции, который может быть ограничивающим.

Например, в переговорах, если одна сторона может быть открыта к тому, чтобы отказаться от своей позиции, чтобы уловить основные потребности и интересы другой стороны, это может привести к неожиданным сдвигам и решениям, которые в противном случае не появились бы. То же самое относится и к поиску новых решений для потребностей или проблем.

Важно отметить, что борьба с предвзятостью также связана с развитием чувства смирения – чувства, что вы еще не во всем разобрались. Нам всем нужно стать практикующими философами, постоянно спрашивая «почему» и не принимая существующие структуры или процессы как данность.

S+B: Что делать лидерам, когда во многих корпоративных культурах по-прежнему ценится уверенность, а не риск?

Кристиан Буш: Наше исследование показало, что эффективные лидеры ценят пытливый ум. Они любопытны и пробуждают любопытство в своих компаниях. Это часто позволяет им переосмыслить возможности и проблемы, особенно в периоды неопределенности.

Генеральный директор Procter & Gamble, Дэвид Тейлор устанавливает решающую связь между созданием среды обучения и возможностью устанавливать новые связи, которые стимулируют новые решения. В ходе опроса генеральных директоров, он объяснил мне, что «идея состоит в том, чтобы обучать менеджеров работать не в режиме оценки, а в режиме развития». Он считает это необходимым для создания среды, в которой обучение ценится выше правоты.

Лидеры, которые способствуют развитию культуры обучения, понимают, что будущая жизнеспособность компании зависит не только от инноваций или отделов исследований и разработок. Все сотрудники компании должны постоянно видеть и соединять точки (несвязанных явлений и событий).

Но это также требует коллективной открытости по отношению к новым идеям. Это связано с уменьшением рисков, связанных с идеями. Если они не чувствуют себя в безопасности, люди не будут придумывать новые идеи или решения. 

S+B: Вы имеете в виду психологическую безопасность?

Кристиан БушДа, то, насколько безопасно мы себя чувствуем на рабочем месте и с нашими коллегами, оказывает огромное влияние на интуитивную прозорливость. Психологически безопасная среда дает людям возможность свободно говорить о неожиданных открытиях, неполных гипотезах и, казалось бы, безумных идеях.

Благодаря многолетней работе профессора Гарварда Эми Эдмондсон в этой области психологическая безопасность находится в центре здоровой корпоративной культуры и производительности. Ее исследования показывают, что более эффективные команды — это те, которые больше говорят об ошибках, в то время как в менее результативных командах ошибки часто остаются незамеченными.

Я был свидетелем этого во многих организациях, с которыми работаю. Проекты, которые терпят неудачу, молча хоронятся, а вместе с ними и шанс для других извлечь пользу, извлекая уроки. С другой стороны, такие компании, как Pixar, создали среду, в которой лидеры, такие как соучредитель Эд Кэтмелл, открыто признают ошибки. На собраниях тон открытости задают признания, подобные тому, что он сделал в своей книге Creativity, Inc.: «Поначалу все наши фильмы были отстой».

Такая практика разговора об ошибках позволяет членам команды безопасно спорить и задавать важные вопросы. Такая практика дает дополнительное преимущество в виде быстрого распознавания неудачных попыток, минимизации потерь и извлечения ценных уроков.

S+B: В книге вы подчеркиваете важность того, что лидеры и компании «делают разные ставки». Что вы имеете в виду и как понять, что это работает в организациях?

Кристиан БушЦенность разных ставок заключается в том, что они позволяют открывать новые возможности на основе новых взаимодействий, идей и открытий. Например, просвещенные лидеры все чаще делают ставки разными способами, в том числе через децентрализованные структуры или внутренние инкубаторы, превращающие их компании в платформы. Один из способов, которым BMW обучает своих сотрудников ориентироваться в мире, полном неопределенности, – это переподготовка действующих сотрудников, а не прием на работу новых.

Еще один важный способ делать разнообразные ставки – это создание микропредприятий. Возьмем, к примеру, ведущую китайскую компанию по производству бытовой техники, которая была реорганизована в платформенную экосистему, которая стимулирует людей внутри компании и за ее пределами использовать новые данные и идеи.

Это породило более тысячи микропредприятий – команд людей, у которых есть идея, основанная либо на существующем продукте, либо на чем-то совершенно новом. Компания использует эту модель, чтобы делать разнообразные ставки, понимая, что через 10 лет большая часть современных технологий может устареть, поэтому они готовятся к неожиданностям.

В конце концов, то, как мы делаем ставки, зависит от того, насколько нам комфортно рисковать. Но этот сдвиг начинает проявляться во всех отраслях, в том числе в традиционных опорных точках, таких как банковское дело.

Йохан Торгеби, генеральный директор одного из крупнейших шведских банков, SEB Group, рассказал мне в ходе опроса генеральных директоров, что такие люди, как он, которые мыслили в основном финансовыми показателями, такими как внутренняя норма доходности, стали мыслить, как «инвесторы в технологии». Они делают ставку на мир, который базируется больше на убеждениях, чем на таблицах Excel. 

S+B: Один из ключевых моментов книги – склонность людей иметь «контрольную историю» – рассказ, который они задним числом составляют о случайном событии, чтобы показать, что они все время контролировали процесс. Как эта привычка влияет на культуру организации?

Кристиан БушТенденция рассказывать контрольную историю связана с предвзятостью пост рационализации, то есть того, как мы думаем о прошлом, всегда пытаясь понять смысл вещей в ретроспективе. Мы воспринимаем прошлые события как более предсказуемые, чем они были на самом деле, а затем рассказываем о них линейно и рационально, исключая неожиданное. Это обычное явление в компаниях, где лидеры чувствуют, что не могут рассказать своим советам директоров и другим заинтересованным сторонам реальную интуитивную историю.

Признание, что результат получился неожиданно, показывает, что они не контролировали процесс. Один генеральный директор однажды сказал мне, что инвесторы ожидали представления «официальной» истории, указывающей на запланированный, контролируемый процесс.

К сожалению, эта практика лишает других возможности узнать, что на самом деле позволило результату произойти, и поэтому они упускают возможность установить связи при возникновении подобных обстоятельств. По сути, из-за непредсказуемости нашей истории гораздо труднее определить, когда это произойдет снова.

Рассказ реальной истории интуитивной прозорливости также связан с ростом инноваций. В прошлом корпоративные культуры были жестко конкурентными и закрытыми, и они все еще присутствуют во многих отраслях, таких как финансы. Но в быстро меняющемся, сильно разветвленном мире, где компании становятся все более подвижными, способность людей по-новому использовать известные вещи очень важна.

В ближайшие несколько лет мы увидим не только то, что многие крупные компании умирают, но также и то, что многие выживающие компании будут намного лучше использовать сетевой интеллект, обучение из внешних источников и возвращение инноваций в компанию. Скорее всего, это будет среда, поощряющая открытый обмен информацией и легитимизующая историю и процесс интуитивной прозорливости.

Источник: Strategy-Business.com