5 ошибок при управлении миллениалами

Автор: Девин Мерсир

О преимуществах и недостатках прихода поколения миллениалов в рабочую силу спорят много. Но их профессиональное присутствие неоспоримо: миллениалы, то есть люди, родившиеся в период с 1981 по 2000 год, самое многочисленное поколение нынешней рабочей силы. К 2020 году на них будет приходиться до 50 %, а к 2025 году – до 75 % рабочей силы.

Учитывая это, вы практически гарантированно будете руководить хотя бы одним миллениалом за свою карьеру, если уже не руководите несколькими. Создание рабочей обстановки, доброжелательной по отношению к этому поколению, является темой бесконечных дискуссий в наши дни, но в этой статье мы сосредоточились конкретно на том, как менеджеры могут привести своих молодых сотрудников к успеху.

Ниже приведены 5 ошибок, которые допускают менеджеры, руководя командой миллениалов. Избегайте этих распространенных ошибок, чтобы ваша команда была успешной.

Для начала, одно краткое замечание: каждое поколение имеет свои стереотипы, сильные стороны, и странности. Как менеджер, вы знаете, что каждый сотрудник, независимо от возраста, вносит свой уникальный вклад. Таким образом, советы по работе с поколением просто задают направление. Для того чтобы каждый сотрудник был наиболее эффективным, нужен индивидуальный подход.

Ошибка №1: Непонимание того, как миллениалы выбирают работу

(подсказка: это не бесплатный обед или место для дневного сна)

Менеджеру важно понимать, что мотивирует ваших сотрудников. По результатам исследования компании Dale Carnegie, 93 % руководителей, опрошенных в исследовании вовлеченности сотрудников в 2018 году (Dale Carnegie’s Employee Engagement Research), согласны с тем, что полностью вовлеченные сотрудники работают лучше. Однако трудно вовлечь сотрудников в работу, если вы не понимаете, что ими движет.

Вопреки распространенному мнению, поколение миллениалов не всегда жаждет таких дополнительных льгот, как бесплатное членство в спортзале или массажисты. Представители поколения миллениалов очень мотивированы влиянием; их волнует, какое воздействия их работодатель оказывает на мир, а также влияние выполняемой ими работы на организацию. 84 % представителей этого поколения y больше заботятся о том, чтобы изменить что-то в своей организации, чем о личном успехе.

Менеджеры должны создать атмосферу, в которой представители поколения миллениалов чувствуют, что они служат цели, которую уважают все в организации. Постарайтесь открыто обсудить роль молодого члена вашей команды в вашей организации и регулярно отслеживать реализацию поставленной задачи. Когда ваши сотрудники четко видят, как их роль связана с организацией в целом, вероятность их активной вовлеченности в 3,5 раза выше.

Чтобы привлечь миллениалов в свою компанию, PwC создала новую должность: Директор по Целям (Chief Purpose Officer). Цель этой должности — обеспечить, чтобы каждый сотрудник знал, что его роль служит более высоким целям в организации и гуманитарным целям. Как руководитель вы должны выполнять обязанности такого директора по целям для своей команды миллениалов каждый день.

Ошибка №2: Откладывать фидбэк до квартального оценивания

Как мы уже упоминали в предыдущих постах, оценивание результативности работы раз в год уходит в прошлое. Представители поколения миллениалов очень ориентированы на достижение целей и предпочитают получать постоянную и действенную обратную связь. Они хотят знать, что продвигаются к своим целям.

Помогая миллениалам установить свои цели, менеджеры должны учитывать общие цели. Это означает формулирование целей, связанных с успехом команды, в дополнение к успеху сотрудника. Когда вы обсуждаете цели, старайтесь не обозначать их как ваши цели или мои цели для вас. Лучше формулируйте их как наши цели. Ставя такие цели, менеджеры демонстрируют свою роль в их достижении.

Почему же миллениалам нужна частая обратная связь?

Не понимать, почему миллениалы нуждаются в регулярной оценке, столь же вредно, как отсутствие такой обратной связи. Им нужна оценка не потому, что они жаждут похвалы больше, чем старшие поколения, или что они больше озабочены неудачей (ну, может быть, так и есть), а скорее они заботятся о профессиональном развитии больше, чем любое другое поколение. Фактически, почти 9 из 10 представителей этого поколения оценили «профессиональный рост или карьерный рост и возможности развития» как важные для них в работе, по сравнению с 69 % представителей более старшего поколения.

Если взглянуть на показатели сохранения сотрудников, то «возможности учиться и расти» – это единственный фактор, который отличает потребности миллениалов от других поколений.

У Gallup есть такая рекомендация для менеджеров: «Менеджеры должны понимать, что поколение миллениалов чувствует, что они не просто имеют права, а что они уполномочены. Они хотят расширять свои знания и навыки, они хотят быть полезными, и они хотят, чтобы их работа и рабочее место имели смысл для них».

Ошибка №3: Неопределенные перспективы

Неясные перспективы не настраивают менеджеров или их непосредственных подчиненных на успех. Это относится ко всем сотрудникам, но особенно важно помнить при руководстве поколением миллениалов. Опрос Qualtrics and Accel показал, что миллениалы на новой работе (после обучения), больше всего хотели иметь четко определенные перспективы и цели. Можно добавить, что почти треть сотрудников считают «неясно очерченные руководителем перспективы» фактором стресса номер один на рабочем месте.

Это хорошо согласуется с ошибкой 2: поколение миллениалов хочет регулярно получать обратную связь, чтобы знать, как далеки они от своих целей. Благодаря специальным показателям успеха, доступным на информационной панели, например, Pathlight, миллениалы могут легко и объективно узнавать, как продвигаются к цели.

Чтобы избегать расплывчатых формулировок и не использовать микроменеджмент, менеджеры должны предоставлять своим молодым подчиненным четкие перспективы и возможность выбора варианта выполнения задач.

Наличие измеримых целей и регулярное обсуждение их результатов является сильной движущей силой для вовлеченности. Сотрудники, у которых были четко определены цели и с которыми обсуждались их успехи в течение последних шести месяцев, были в 2,8 раза более вовлечены в работу.

Ошибка №4: Отсутствие гибкости рабочей среды

Вы знали, что после дохода и льгот, гибкость является третьим по важности стимулом на работе для миллениалов?

Отчет Gallup о льготах и преимуществах показал, что миллениалы более склонны работать дома и предпочитают гибкий рабочий график. Гибкий рабочий график — это когда руководитель устанавливает количество часов работы, которое нужно отработать, но сотрудник сам может определить время начала и окончания. В отчете говорится, что «поколение миллениалов считает, что работа должна быть организована более современно и больше соответствовать их образу жизни и приоритетам».

На рисунке видно, что самая высокая вовлеченность достигается, когда сотрудники проводят хотя бы часть своего времени вне офиса. Фактически, наибольшая вовлеченность достигается, когда сотрудники проводят 60–80 % своего рабочего времени вне офиса.

Рисунок:  Процент времени работы удаленно (вовлечены – зеленый; не вовлечены – серый; активно не вовлечены – черный)

«Ценности миллениалов могут быть как противоречивыми, так и, как ни странно, прагматичными. Поколение миллениалов ценит выполнение работы больше, чем «просиживание» времени на работе; инклюзию больше, чем изолированность; брюки для йоги больше, чем джинсы (не в буквальном смысле), а иногда домашних животных больше, чем детей».

Отчет Accel & Qualtrics, Millennial Study

Конечно, было бы не практично во всех ситуациях позволить вашим сотрудникам работать дома 3–4 дня в неделю. Такая политика может помешать вам контролировать работу; однако было бы полезно изучить возможность проведения экспериментов с альтернативными рабочими моделями, чтобы сосредоточить внимание на результатах, а не на количестве отработанных часов.

Ошибка №5: Недостаточное инвестирование в профессиональное развитие

Профессиональное развитие важно для подавляющего большинства миллениалов. По данным исследования Gallup 2016 года, 87 % миллениалов считают «профессиональный или карьерный рост и возможности развития» важным фактором; у старшего поколения этот фактор встречается реже (69 %).

Возможности для развития важны не только, когда миллениалы оценивают предложения о новой работе; наличие структурированных программ профессионального развития также повышает уровень вовлеченности и удержания сотрудников. Более вероятно, что сотрудники будут вкладывать свое время и усилия в компанию, которая со своей стороны инвестирует в них.

Существует множество способов, с помощью которых руководители могут продемонстрировать свою приверженность профессиональному развитию своих сотрудников. Можно, например, спонсировать участие сотрудников в конференциях, приглашать спикеров для общения со всей командой или организовывать тренинги вместе с отделом по повышению квалификации. Помощь членам вашей команды в профессиональном развитии докажет им, что вы заботитесь об их успехе.

Заключение

Специалисты Центра женщин и бизнеса Университета Бентли хорошо резюмируют характеристики поколения миллениалов:

«Поколение миллениалов не отвергает корпоративный мир, но они будут искать другие варианты… если им не удастся найти рабочие места, которые бы учитывают их личные ценности, — среди них важное место занимают распределение времени, взаимоотношения и безопасность работы. Они уверены в своих способностях и стремятся к карьерному успеху, но не будут мириться с неприятной рабочей обстановкой, которая не позволяет им оставаться самими собой и придерживаться своих личных и семейных ценностей. С другой стороны, они лояльны и преданы тем компаниям, которые позволяют им сохранять верность своим личным и семейным ценностям».

С уходом старшего поколения и приходом на работу самых молодых, доля миллениалов будет расти. Когда вы знаете, как наиболее эффективно руководить поколением миллениалов, вы настраиваете на успех и ваших сотрудников, и вашу организацию. Избегая этих распространенных ошибок, вы сможете создать команду уверенных, высокоэффективных представителей миллениалов.