Бизнес во время коронавируса

Байяр Уинтроп из American Giant рассказывает, как пандемия перевернула жизнь производителя одежды, от сокращения затрат до трансформации фабрик.

Автор: Кортни Рубин Фото: Алиса Рош

Восемь лет назад, когда Байяр Уинтроп основал компанию American Giant, которая занимается производством футболок, худи и другой одежды в Сан-Франциско, он не думал, что когда-нибудь будет управлять своим бизнесом из автомобиля.

Но именно так сейчас работает 50-летний СЕО из-за коронавирусной изоляции. Частично из-за хаоса, вызванного тем, что трое детей в возрасте 3, 5 и 9 лет теперь дома, Уинтроп работает в своем пикапе Такома.

Пикап находится на парковке перед домом в Кастро, чтобы иметь доступ к Wi-Fi. Трехмесячный щенок Дэш, часто находится с ним на пассажирском сиденье. Основной задачей является сохранение как можно больше наличных средств в условиях снижения продаж корпорации American Giant.

«Из-за коронавируса я управляю своим многомиллионным бизнесом из автомобиля»

Баяр Уинтроп

В штаб-квартире работают более 120 человек. Есть еще две швейные фабрики в Северной Каролине, розничные магазины в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Сан-Франциско. Он также занят переводом своих фабрик на изготовление медицинских масок.

Байяр Уинтроп подробно рассказал о жизни компании с момента начала пандемии:

Когда в Китае начали появляться новости о коронавирусе, у меня появилось смутное чувство беспокойства. Довольно скоро мы начали обсуждать что-если, и постепенно стали строить планы. Я, честно говоря, был так потрясен последние несколько недель, что не помню точных дат.

Вероятно, четыре недели назад мы начали говорить нашим сотрудникам, что мы должны тщательно мыть руки, потому что Сан-Франциско является одним из основных пунктов въезда людей, прибывающих из Китая.

Затем мы начали менять правила работы в нашем корпоративном офисе, чтобы люди могли работать дома, если хотят. Раньше требовалось одобрение менеджера. Потом мы сделали работу дома обязательной. И в конце концов в Сан-Франциско был объявлен карантин.

Мы закрыли свои розничные магазины 17 марта. Мы обязались платить нашим почасовым сотрудникам до конца месяца, а затем мы проведем повторную оценку. Наши онлайн-продажи тоже сильно пострадали. Примерно в начале марта наш цифровой бизнес сильно пострадал, когда людям стало не до покупок футболок.

Продажи сократились примерно на 50% за месяц на сегодняшний день. Наши продажи достигли дна четыре или пять дней назад, и мы начинаем расти. Но это данные за пять дней. Нам нужно еще несколько дней, чтобы поверить в это.

Наш бизнес находится в интересной категории, потому что мы делаем комфортную одежду для работы дома. Мы не похожи на модные бренды, которые, по слухам, абсолютно разрушены. То есть, никакой активности вообще.

Мы по-прежнему отправляем маркетинговые электронные письма – в воскресенье мы разослали электронное письмо о тренировочных штанах, с хорошим результатом. Но мы сократили число писем. Обычно мы отправляли по семь писем в неделю, а сейчас их осталось два или три. Мы пытаемся чувствовать ситуацию.

Я пытаюсь думать об этих электронных письмах как отец. Как бы я себя чувствовал, получив такое? Нормально или это слишком навязчивое предложение товара? Мы делаем все возможное, но я уверен, что мы часто ошибаемся. Но люди, кажется, продолжают покупать кэжуал-вещи, в которых им комфортно и можно работать дома.

Обычно в это время года мы начинаем готовиться к праздникам. Мы делаем 45% нашего бизнеса в последнем квартале года. Обычно мы медленно наращиваем производство с весны до ноября, потому что это более эффективно.

Но как думать о праздниках прямо сейчас? Ответ – мы не думаем. У нас есть запас всего, что мы продаем. Например, мы продаем черные футболки, и, скажем, мы продаем пять в месяц – это не реальные цифры – у нас 40 на складе на случай, если мы добьемся большого успеха. И эти 40 футболок нельзя назвать оборотным капиталом.

Таким образом, пытаясь сохранить наличные деньги, мы расходуем свои запасы. Мы рассчитываем, что мы сможем набрать обороты и восполнить запас, когда ситуация улучшится. С другой стороны, невозможно просто нанять 300 швей в ноябре и заставить их работать в две смены круглосуточно. Поэтому мы проводим переоценку ситуации почти каждый день.

Я думаю, что у нас очень здоровый бизнес, но как только продажи снизятся или прекратятся, и останутся только расходы, мы довольно быстро будем иметь проблемы с наличкой и ликвидностью. Сейчас, наш главный фокус на людях, чтобы они чувствовали себя вовлеченными, здоровыми и на связи.

Мы также думаем про изоляцию и сохранение наличных. Мы рассматриваем каждый отдельный платеж и, если он критически важен, мы платим, а если нет, то разговариваем с нашими поставщиками, сколько они могут подождать – день, неделю, месяц.

У нас цепочка поставок внутри страны. Мы платим больше из-за этого. Но есть в этом и преимущества, особенно в нынешних условиях, когда у многих компаний возникают проблемы. Например, я пошел в аптеку Walgreens купить Мотрин для дочери, которая простудилась. Но лекарство было распродано. Я изучил этот вопрос. Оказывается, практически весь Мотрин идет через Китай.

Компании создали эти невероятно сложные глобальные цепочки поставок, а они удивительно хрупкие. Так что, если бы мы, как компания, получали наши поставки из Китая или еще откуда-нибудь, сегодня мы бы уже потонули со своим весенним производством или производством к праздникам.

Из-за того, что наши цепочки поставок внутри страны, я в настоящее время пересматриваю летнее производство, и все поставил на паузу. Мои возможности реагировать с точки зрения капитала намного лучше. У меня есть около 40 поставщиков внутри страны. Я с ними лично знаком. Знаю, что они из себя представляют.

Поэтому я могу позвонить своему поставщику и сказать: «Привет, меня здесь прессует. Что тебе нужно? Что ты можешь сделать?». И он говорит: «Эй, мне нужно, чтобы ты взял 20000 ярдов, если возьмешь, я продержусь еще месяц». Такие разговоры происходят прямо сейчас.

Мы также говорим со всеми арендодателями помещений для наших розничных магазинов и нашей корпоративной штаб-квартиры об отсрочке или скидках. Все подписания контрактов заморожены. Все закупки сырья заморожены.

Мы смотрим на программное обеспечение. Можем ли мы избавиться от этого инструмента анализа данных, который является вспомогательным для основной бизнес-функции? Мы смотрим на все расходы. Некоторые из них крошечные, например, $1000 или $2000 в месяц. Я вечный оптимист, и я думаю, что мы выкрутимся, но мы просто как бы комбинируем все, что мы делаем, чтобы выиграть время.

За исключением ритейла, практически все наши сотрудники все еще продолжают работать. Вся наша маркетинговая команда работает в полном составе, хотя характер некоторых работ изменился. У нас есть летний каталог, который они должны выпустить. Обслуживание клиентов по-прежнему продолжается в полном объеме.

И, конечно, наша команда по поставкам полностью занята. Возможно, мы не сможем поддерживать всех бесконечно. Я думаю, придется принимать более драконовские меры, если дела пойдут хуже. Мы должны быть готовы к такому сценарию.

Около недели назад мы решили прекратить производство одежды и начать шить медицинские маски. У вас всегда есть смутное представление, чем можно помочь, но об этом я изначально не думал. Я не хотел делать маски, которые не соответствовали бы спецификациям. Вы знаете, что маски – это как медицинское оборудование. Маска, не соответствующая спецификациям, не будет блокировать распространение микробов.

Но затем ребята из Parkdale Mills (компания по производству ткани в Северной Каролине), которые работали с Питером Наварро (директор по торговой и производственной политике в Белом доме), обратились на прошлой неделе и сказали, что им нужна «отечественная игла». Таким образом, мы полностью перевели фабрики на производство медицинских масок. Расходы оплачиваются правительством; компания не получает прибыль.

Существует около тысячи препятствий, но техническое производство на самом деле относительно простое, если у вас есть нужное оборудование, а оно у нас есть. Итак, мы обучаем наших операторов, и мы начали производство вчера, с материалами от Hanes. На наших фабриках есть дезинфицирующее средство у каждой двери, между работниками есть дистанция, и мы измеряем им температуру.

Приятно иметь возможность сохранить работу людям на фабриках, но, честно говоря, это не было единственной причиной для производства масок. Мы хотели помочь. Мы пытаемся получить необходимые производственные разрешения, чтобы мы могли оставаться открытыми даже в случае закрытия предприятий в Северной Каролине.

Прямо сейчас мы можем делать 35 000 масок в неделю. Сможем больше, если мы получим еще несколько машин. Думаю, так и будет, потому что люди действительно открывают шлюзы, чтобы попытаться помочь. Мы не определяем, кто получит маски. Определяет Наварро.

В настоящее время около трети моего времени уходит на то, чтобы переоборудовать наши фабрики для изготовления масок, треть – ежедневное управление бизнесом, а еще одна треть времени – семейные дела. Смотреть, чтобы дети не поубивали друг друга, заставлять моих дочерей делать уроки и выгуливать собаку.

Моя жена, Алиса выглядит как абсолютная суперзвезда, но у нее есть собственный бизнес – ювелирная компания. В 10 часов вечера я отвечаю на электронные письма и смотрю видео директора Национального института аллергии и инфекционных болезней Энтони Фаучи. Ему за семьдесят, а он ездит со скоростью 100 миль в час. Я черпаю вдохновение в его рекомендациях и его энергетике.

Источник: marker.medium.com