Упорство и вера ценою в $3,35 миллиарда

Основатель компании Chewy.com о поиске финансирования для масштабирования и о выгоде инвесторов, способных распознать успешный проект на ранней стадии.

Автор: Райан Коэн, со-основатель и бывший СЕО компании Chewy.com

https://hbr.org/resources/images/article_assets/2019/12/R2001A_KOETH.jpg
Райан Коэн, со-основатель и бывший СЕО компании Chewy.com Фото: Мэри Бет Кет

Большинство людей считают, что высшей точкой моей профессиональной карьеры стало 18 апреля 2017 года, когда владельцы PetSmart заплатили $3,35 млрд. за Chewy.com, торговую сеть товаров для домашних животных, которую я основал за шесть лет до этого. Без сомнения, этот день был знаменательным. Это стало воплощением мечты и итогом огромного труда. Хотите верьте, хотите нет, но для меня другое рукопожатие – другая сделка – значили гораздо больше.

Эта сделка случилась 26 сентября 2013 года. Двумя годами раньше, я запустил Chewy вместе с Майклом Дейем, используя наши собственные денежные средства и небольшие кредиты. Но я хотел построить крупный бизнес, и я знал, что для роста потребуется значительный капитал. Мы обращались к десяткам венчурных компаний. Я даже полетел в Силиконовую долину из нашей штаб-квартиры в Южной Флориде, и ходил от двери к двери на Сэнд Хилл Роуд, объясняя, как Chewy добьется успеха, радуя клиентов и отлично работая. Но все нам отказывали.

Ларри Ченг из Volition Capital был одним из тех, кому мы представили нашу компанию. Мы впервые встретились с ним в 2012 году. Он ехал в Дисней Лэнд со своей семьей и согласился ненадолго заглянуть в наш офис. Я помню, как он спросил меня: «Кто приведет эту компанию к $100 млн. продаж?». Мне было 26 лет и, возможно, я выглядел еще моложе, но я уверенно ответил: «Я». Он не инвестировал.

Тем не менее, он связался с нами примерно через шесть месяцев. Мы продали больше, чем прогнозировали, и он был впечатлен. Через несколько дней он подписал соглашение об инвестировании в Chewy $15 млн. Удовлетворение от этой победы было больше, чем гордость, которую я испытал, узнав, что компанию можно продать за несколько миллиардов долларов. После двух лет создания компании Chewy, и более 100 провальных переговоров с венчурными капиталистами, я наконец нашел человека, который поверил в меня и нашу бизнес-модель. Ларри ратифицировал нашу идею.

С этого момента миссия стала более масштабной. Я стал еще более предан идее сделать Chewy лидером отрасли, потому что теперь это были не только наши деньги. Ларри рискнул ради нас. Я чувствовал эту ответственность.

Я подходил к каждому последующему раунду финансирования, в том числе к приобретению PetSmart, аналогичным образом – обещал меньше, а продавал больше. Наша миссия была проста: создать лучший в своем классе, заточенный на покупателя магазин товаров для домашних животных. Мы также хотели, чтобы все, кто поддержал нас, были в выигрыше.

Разворот в начале пути

Я работаю с 13 лет, когда начал создавать веб-сайты для членов семьи и местных предприятий. Затем я перешел в аффилированный маркетинг. Я познакомился с Майклом в онлайн-чате, где обсуждали дизайн сайтов и компьютерное программирование. Мы сразу поняли друг друга и начали говорить о сотрудничестве в бизнесе.

Я всегда хотел создать компанию электронной коммерции, поэтому мы остановились на том, что, по нашему мнению, было потрясающей идеей в индустрии, созревшей для разрушения: онлайн-продажи ювелирных изделий. Мы создали сайт, настроили системы доставки, закупили товар и даже поставили сейф в офисе для его хранения.

Но примерно за неделю до нашего запланированного запуска на меня сошло озарение. Я был в местном зоомагазине с моим пуделем Тайли и спрашивал хозяина о самой здоровой пище для нее. Именно тогда меня озарило: я иду не в тот бизнес. Ювелирными изделиями я не особо интересуюсь, но, как и многим людям, у которых есть собаки и кошки, мне далеко не безразлично, что я покупаю для своей Тайли. Зооиндустрия была большой и растущей отраслью, которая из разряда массового рынка переходила в премиум. Стало ясно, что возможности были огромны.

Поэтому, несмотря на то, что до открытия ювелирного бизнеса оставалась всего неделя, мы сделали разворот. Мы продали все кольца, ожерелья и браслеты – и сейф – и начали изучать все, что могли, об индустрии товаров для домашних животных. Мы создали новый сайт. Мы нашли местного дистрибьютора и стали сотрудничать с внешней логистической компанией неподалеку. В июне 2011 года мы запустили свой бизнес. Всего за три месяца мы прошли путь от момента моего озарения в зоомагазине до бизнеса по продаже товаров для животных.

«Мы намеревались создать лучший в своем роде магазин товаров для домашних животных, помешанный на покупателях«

Райан Коэн

Иногда меня спрашивают, не волновало ли меня то, что мы шли по стопам Pets.com, который в 2000 году стал одним из самых серьезных провалов среди доткомов. Я не волновался. Во-первых, мне было 15 лет, когда эта компания объявила о банкротстве, поэтому я не очень хорошо знал эту историю. Во-вторых, Pets.com существовал в то время, когда большинство людей пользовались коммутируемым доступом в Интернет, и им было неудобно совершать покупки в Интернете. К тому времени, когда мы начали, электронная коммерция стала второй натурой для большинства потребителей.

Меня спрашивали и про Amazon. Конечно, это был настоящий конкурент. Эта компания имеет невероятную инфраструктуру, налаженные отношения с клиентами и поставщиками, и неограниченный капитал. Но я знал, что другие компании, в том числе Zappos (позже приобретенный Amazon) и Wayfair, добились успеха в определенных категориях продуктов. Их секрет заключался в предложении дифференцированных услуг клиентам. Я решил, что мы могли бы сделать что-то подобное в секторе товаров для домашних животных.

Ресурсы были ограничены, и мы сами были нашим C-suite менеджментом. Я был генеральным директором, Майкл был техническим директором, а мой давний друг Алан Аттал был техническим директором. Мы знали, что первоклассное обслуживание клиентов должно быть одной из наших основных компетенций, если мы хотим обеспечить такие же услуги, какие я получал в местном зоомагазине. Поэтому нашей первоочередной задачей было создание команды для работы на телефоне, в чатах и по электронной почте в нашем колл-центре, чтобы мы могли перестать делать все это сами.

С самого начала мы реинвестировали все наши денежные средства от операций в бизнес, но со временем нам понадобились более крупные объемы денег, которые предлагали только венчурные компании. После месяцев поисков мы наконец-то нашли Ларри и Volition Capital.

Масштабирование

Раунд финансирования серии А мы завершили 24 октября 2013 года. Я никогда не забуду тот момент, когда деньги попали на наш банковский счет. Хотя мы подписали протокол, часть меня все еще скептически относилась к тому, что все получится. Но когда я увидел подтверждение перевода, все стало реальным.

С этими деньгами, мы смогли инвестировать в развитие систем, технологий и команды, необходимых для расширения. Мы также смогли сами заниматься хранением запасов и доставкой. Мы уже осознали, что, если мы хотим создать многомиллиардный бизнес, реализация должна стать еще одной ключевой компетенцией.

Консультанты сказали нам, что потребуется полтора года, чтобы построить склад с нуля. Но с ростом на 300% в год у нас было не так много времени. Логистическая компания, занимавшаяся выполнением заказов, не поспевала, поэтому качество обслуживания клиентов Chewy начало ухудшаться. Нам нужно было больше контроля и быстро. Мы знали, что должны были перестроиться в течение нескольких месяцев.

Мы начали искать потенциальные объекты в феврале 2014 года, сосредоточившись на северо-востоке Соединенных Штатов, потому что там проживает значительная часть населения страны. Место, которое мы выбрали, Механиксбург, штат Пенсильвания, позволяло нам осуществлять доставку в течение суток клиентам в густонаселенном районе на стыке Коннектикута, Нью-Йорка и Нью-Джерси. К тому лету мы открыли помещение площадью 400 000 квадратных футов, полное сумок и банок с собачьей и кошачьей едой, клеток, поводков, ящиков, игрушек и лакомств.

https://hbr.org/resources/images/article_assets/2019/12/R2001A_KOETH_A.jpg

Хотя нам удалось начать работу менее чем за шесть месяцев, это, конечно, было непросто. Все, что могло пойти не так, шло не так. Мы не могли нанять людей для работы на складе достаточно быстро. Когда мы наконец укомплектовались, пистолеты-сканеры переставали работать, отключался Wi-Fi, или выходила из строя система управления складом. Мы решали проблемы в режиме 24/7, пока все не распутали.

Мы также серьезно взялись за маркетинг. С самого первого дня мы инвестировали почти исключительно в рекламу с прямым откликом, поэтому каждый потраченный доллар можно было отслеживать. У нас не было рекламы Super Bowl в стиле Pets.com. Мы расширились, инвестируя в команду и процессы, чтобы эффективно привлекать нужных клиентов при разумных затратах. Свободный денежный поток был нашим ориентиром роста. Наши продажи выросли более чем вдвое: с $205 млн. в 2014 году до $423 млн. в 2015 году.

Наши новые сотрудники сыграли большую роль в расширении компании. С самого начала я понял, что мне нужно эффективно использовать свое время и сосредоточиться на найме. Сначала подбор персонала был сложной задачей. Алан и я потратили бесчисленное количество часов, связываясь с кандидатами в LinkedIn, объясняя, как быстро компания росла, и описывая, что мы собирались построить, но 98% из них не удосужились ответить. Удивительно, но это оказалось полезным фильтром.

Те 2%, которые все-таки ответили, верили в успех, были командными игроками и строителями бизнеса. Они были в восторге от предоставленной возможности. У них было сердце, пламя внутри и воля к победе. Мы нанимали энтузиастов. Многие люди бросили стабильную работу и переехали со своими семьями в другую часть страны, чтобы присоединиться к нам. Это была огромная жертва, которую мы никогда не воспринимали легкомысленно.

В конечном итоге мы привлекли шесть раундов финансирования на общую сумму более $350 млн. от T. Rowe Price, BlackRock, Greenspring, Lone Pine, Verlinvest и инвестиционного банка Allen & Company.

Следующий уровень

Наш доход в 2016 году составил $901 млн. и вырос на 100% за год. Это заставило нас задуматься о IPO для нашего следующего раунда финансирования. У нас было около 7 000 сотрудников и шесть складов, и в ближайшие 12 месяцев планировалось добавить еще два. С операционной и стратегической точки зрения компания была сильной.

Когда мы готовились к IPO, Petco, один из крупнейших розничных продавцов товаров для домашних животных в США, обратился к нам с предложением о слиянии. Условия нам не понравились, поэтому мы пожали друг другу руки и разошлись.

В начале 2017 года PetSmart, основной физический конкурент Petco, также обратился к нам. Я получил электронное письмо от Рэймонда Свидера, партнера и председателя BC Partners, группы прямых инвестиций, которая завершила сделку по приобретению PetSmart в марте 2015 года. Он сказал, что заинтересован в покупке Chewy и хочет поговорить. Мы встречались ранее, но плохо знали друг друга.

PetSmart был одним из наших главных конкурентов, поэтому мы действовали осторожно. Я объяснил, что мы готовимся к IPO, поэтому мы ожидали определенную цену в сделке. Ввиду динамики конкуренции мы не собирались разглашать нашу конфиденциальную информацию и начинать длительный процесс комплексной проверки. Я сказал Свидеру, что, если он хочет сделать приобретение, ему нужно действовать быстро. Надо отдать ему должное, он так и сделал. В апреле 2017 года мы подписали соглашение о продаже компании за $3,35 млрд. Это было крупнейшее приобретение электронной коммерции в истории.

Area chart measures Chewy.com's revenue and net income or loss from 2014 to 2018. Revenue increased from $204 million to $3.5 billion, while net loss increased from $39 million to $267 million.

Наши инвесторы тоже были довольны. Инвесторы ранней стадии, получили огромные деньги. Те, кто подключился позднее, тоже хорошо заработали. Инвестиции в Chewy сделали много карьер, и я горжусь этим. Эти инвесторы доверились мне и моему видению, и я отплатил им. То же самое скоро произойдет с компаниями BC Partners и PetSmart.

Доходы Chewy продолжали расти после приобретения, достигнув $3,5 млрд. в 2018 году, а убытки сократились до $267 млн. В июне 2019 года PetSmart превратил Chewy в публичную компанию по цене около $9 млрд., что почти в три раза выше цены продажи за два года до этого.

Я ушел из компании в марте 2018 года. Это было непростое решение, но я чувствовал, что сделал все, что хотел. Компания была здоровой, с прочным фундаментом и четким видением. Но я уже не контролировал весь процесс. И я не хотел, чтобы мной командовали. Я строитель бизнеса, а не менеджер. Моя работа была завершена.

«Когда я думаю, почему поиск финансирования для развития бизнеса был одним из лучших моментов в моей жизни, я понимаю, что путешествие было гораздо более захватывающим, чем финишная черта«

Райан Коэн
Райан Коэн со своим пуделем Тайли в Майами

Мне нравились вызовы: разрушить целую отрасль и радовать клиентов так, как никто их не радовал ранее. Тот азарт, который я чувствовал, когда создавал высококлассную команду сотрудников и инвесторов, когда добился успеха вопреки всему, и создал многомиллиардный ритейл с нуля, однозначно был пиком в моей карьере.

Источник: Harvard Business Review